Das Planetensystem des Change Managements

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 14.2.2016
Mein Blog wurde 250 Mal aufgerufen.


Obwohl ich mir 100 Tage "Lern- und Beobachtungsfrist" nehmen wollte, habe ich seit der Übernahme der Verantwortung über die Hindelbank in einzelnen Abläufen Einfluss genommen. Hie und da musste ich sogar locker gewordene Schrauben anziehen, dies auch vereinzelt bei meinen humanen Teamkollegen. Der Effekt zu beobachten war interessant und es folgte eine positive Reaktion. 
Veränderung ist keine Modeerscheinung. Heute ist es kaum strittig, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Change Management zu beherrschen ist also zu einer zu beherrschenden Standartdisziplin eines jeden Managers geworden. Dies ist der Grund, weshalb ich das Planetensystem des Change Management etwas tiefer erforschen will.

Kotter`s Planet der 8 Kontinente

Wenn es um Changeprozesse geht, dann kommt man am Kotter`s 8 Schritte-Modell nicht umher. In meiner Tätigkeit konnte ich schon einige Changeprozesse miterleben oder gar selbst managen. Das letzte mal bei einer Fusion zweier Betriebe im Gesundheitswesen. Kotter`s Modell stützt sich auf 8 Schritte, welche in drei Phasen durchlaufen werden (siehe Bild unten).

Quelle: Google Bilder

Da ich Kotter`s Modell schon einige male angewendet habe, muss ich auf dieses Modell in meinem Lernportfolio nicht tiefer eingehen. Aber aus der Erfahrung weiss ich, dass insbesondere in den Schritten 2, 3, 4 und 5 der Schlüssel liegt, ob ein Change gut abgewickelt werden kann oder nicht.

In ein Kräftefeld geraten

Gestern wurde mein Raumschiff ziemlich hin und her geschüttelt. Ich bin in Kräftefelder geraten. Was ist geschehen? Ich bin ziemlich blindlings in das Planetensystems des Change Managements eingeflogen und ich war mir nicht bewusst, welche treibende und rückhaltende Faktoren meine Flugbahn beeinflussen könnten. Kräftefelder können das Gleichgewicht meiner Flugbahn destabilisieren und grossen Schaden verursachen.

Quelle: Wikipedia

Solche Schäden kann man mit einer Kräftefeldanalyse verhindern. Eine Kräftefeldanalyse ist ein einfaches Verfahren für eine erste Einschätzung von Situationen. Sie analysiert die Kräfte, welche helfend oder hinderlich für die Flugbahn sind und helfen bei der Problemlösung. Dabei kann man die einwirkenden Kräfte auch nutzen. Wie zum Beispiel zur Beschleunigung des Raumschiffes. Unten sehen wir die Kräftefeldanalyse, welche unsere Arbeitsgruppe im Rahmen unseres Projekt durchgeführt haben.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Planet des "Change-Konzepts"

Wie kann ich nun ein Change-Konzpet designen? Eine Möglichkeit ist die folgende:

• Der Fallgeber schildert den Fall und zwar mit den folgenden Elementen:
• IST-Zustand
• Dauer und Ressourcen die zur Verfügung stehen
• SOLL-Zustand
• Die Gruppe diskutiert die Situation und sucht im Brainstorm nach Lösungswege und schreibt diese auf ein Post-it
• Die Gruppe entwickelt dann das Change-Konzept. Dabei orientiert sie sich auf folgende Punkte:
• Charakter & Dynamik des Projekts (siehe Formular "10 Stellgrössen")
• Ebenen festlegen auf denen Massnahmen zu lancieren sind
• Massnahmen auf Post-it sammeln und auswählen
• Post-its auf der Roadmap einordnen. Auf dem unteren Bild das Ergebnis der Gruppenarbeit. Wir haben die Massnahmen in der Ebenen "People - Process - Tools" über die Change-Phasen nach Lewin "Unfreeze - Move - Restabilize" eingeordnet.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

• Danach wird ein Management Summery erstellt, welches dem Projektauftraggeber präsentiert werden kann. Im unteren Bild das Management Summery unserer Gruppe.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Dieses Design ist eine gute Methode, um einerseits die wichtigen Massnahmen eines Changes zu erheben und eine Roadmap zu erstellen. Als Technik der Erhebung der Massnahmen könnte auch das SCRUM Modell dienen, welche im vorhergehenden Post beschrieben ist.

Reflexion

In diesem Thema habe ich mich ebenfalls mit meinem Paten ausgetauscht. Unbestritten, dass wir einige Punkte ändern müssen, wenn wir unsere Vision - Das Kompetenzzentrum Nr. 1 der Schweiz zu werden - erreichen wollen, insbesondere im After-Sales-Service. Dabei werde ich mich im Changeprozess am Kotter-Modell halten. Damit habe ich Erfahrung und es funktioniert gut.
Ich werde aber den Changeprozess mit einer Kräftefeldanalyse ergänzen. Nicht nur um zu erkennen welche Kräfte sich positiv oder negativ auf  mein Vorhaben auswirken, sondern auch um zu erkennen wo ich Lobbyieren muss (siehe Post Lobbying).


Ich nehme mit:

• Tauche nie in unbekannte Galaxien ein, bevor Du die Kräftefelder nicht kennst
• Nutze die Kräfte, die sich positiv auswirken, oder gar das Vorgehen beschleunigen können
• Entwickle Gegenmassnahmen - z.B. Lobbying -, um rückhaltende Kräfte abzuschwächen.

Das Planetensystem des Agil- und Leanmnagements

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 7.2.2016
Mein Blog wurde 230 Mal aufgerufen. Immer noch keine Kommentare auf meine Posts. Der Austausch über das Gelernte findet vor allem mit meinem Stellvertreter statt.

Projektmanagement ist ein beliebtes und klassisches Instrument, um Product Development oder Changes zu managen. Diese klassischen Methoden haben jedoch ihre Grenzen oder ebenso auch ihre klassischen Killer, weshalb gute Ideen oder gar wichtige und notwendige Schritte manchmal in den unendlichen Weiten des Universums atomisiert werden. Agile Methoden helfen dabei, diese Killer zu vermeiden.


Wichtige Merkmale der agile Methoden sind:

• Fokus auf fortlaufende Lieferung von Mehrwert für die Stakeholder. Die Werkzeuge dazu wurden bereits in vorigen Posts über das Value Proposition Design vorgestellt.
• Selbstorganisierte Teams
• Kooperationskultur, auch mit Kunden
• Interaktives Vorgehen mit kurzen, geschützten Arbeitssequenzen
• fortlaufendes Lernen
• Lebensqualität

Mehr dazu findet man unter folgenden Link: http://agilemanifesto.org/iso/de/




Welche Methoden kann man anwenden und wie erfolgreich sind sie? In der Folge erkläre ich einige Methoden die wir im Unterricht besprochen haben.

Der Planet "Management 3.0":

...der Begriff „Agiles Leadership“ steht im Zentrum von Management 3.0. Denn die Projekte und Prozesse in Unternehmen werden immer komplexer. Und nicht nur sie: Auch die Menschen, die es zu führen gilt, wollen mehr und mehr als Individuen motiviert statt nur dressiert werden. Strenge Strukturen und Vorgaben blockieren da mehr, als sie nützen. Ein agiles, offen gestaltetes Management ist die weitaus wirkungsvollere Waffe. Mehr zu dieser Methode findet ihr unter folgenden link: http://www.management-30.eu/was-ist-management-3-0/


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Planet "Leanmanagement":

...bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Kanban-Planet:

...ist nicht nur eine Methode zur effizienten und effektiven Lagerhaltung, sondern eignet sich auch bestens für die Steuerung von Entwicklungsprozesse. Das Vorgehen orientiert sich an einem festgelegte Flow, wo die Aufgaben in einer mehrstufigen Integrationskette optimal gesteuert werden.

Quelle: https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/kanban

Der Planet "Extrem Manufacturing":

...ist eine interaktive und Inkrementes Werkzeug, um schnelle Produkterfolge zu erzielen. Sie basiert auf die Anwendung verschiedener Methoden des Scrum, Kanban und Leanmodelle.


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der SCRUM-Planet:

...mein Highlight des Moduls. Es besteht nur aus wenigen Regeln. Diese Regeln definieren fünf Aktivitäten, drei Artefakte und drei Rollen, die den Kern von SCRUM ausmachen. SCRUM wurde in der Informatikwelt geboren und ist mittlerweile die verbreiteste Methode in der Programmentwicklung. Der Film STAR WARS und das Prinzip der Apps von Apple wurde mit der SCRUM Methode entwickelt. Details sind unter folgendem Link zu finden: www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf






Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Die SCRUM Methode konnten wir mit einer Warp-Antrieb ähnlichen Powerübung erleben. Es ging darum einen Innovationspark "Bluefactory" auf dem ehemaligen Arial von Cardinal in Fribourg zu entwerfen. Nach einer vorbereitenden Planungsphase, wo der Aufwand über die vom Auftraggeber formulierten Anforderungen mit einer "relativen Schätzungstechnik" bewertet und mit Story Points gewichtet wurde, entwickelten wir die Resultate in 3 Sprints. In der Folge ein paar Bilder und Informationen zu dieser Übung:

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Aus dem Aufgabentopf (Backlog genannt) entnimmt die Gruppe diejenige Anforderungen, welche sie gegenüber dem Auftraggeber als Ergebnis liefern will. Diese Anforderungen sind in Sprints zu bearbeiten und auf den abgesprochen Termin zu präsentiert. Das obere Bild zeigt die gewichteten Anforderungen nach der relativen Schätzungstechnik.


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Das obere Bild zeigt die Ergebnisse nach der Bearbeitung im Rahmen des 1. Sprints, diese waren eher bescheiden. Die Aufgaben, welche durch den Auftraggeber nicht akzeptiert werden, gehen zurück in den Aufgabentopf und müssen wieder angegangen werden.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Die Leistung der Gruppe wird mit einer Burndown Chart gemessen. Die Soll-Leistung wird dadurch ermittelt, in dem man die Summe der Story Points durch die Anzahl Sprints teilt. Die Ist-Leistung ergibt sich aus der Summe der durch den Auftraggeber als erfüllt beurteilten Anforderungen. Im oberen Bild die Leistung der Gruppen nach 2 Sprints (grüne Linie).

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

 Das obere Bild zeigt die Planung der Gruppen. Als Beispiel, entnahm die Gruppe B im 1. Sprint drei Anforderungen mit einer gesamten Summe von 13 Story Points und erfüllte diese. Die Gruppen A, C und D erfüllten die Anforderungen im 1. Sprint nicht, weshalb diese im Rahmen des 2. Sprints nochmals bearbeitet wurden.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Nach drei Sprints sah das Ergebnis der Bluefactory wie im Bild oben aus. Erstaunlich wie schnell die einzelnen Gruppen aus den drei Sprints lernen konnten und von Sprint zu Sprint ihre Effizienz und Effektivität steigern konnte.

Reflexion

Nach dem Austausch mit meinem Stellvertreter, orteten wir das Problem der Anwendung solcher Methoden in der Befähigung der Führungskräfte und Key-Personen mit solchen Methoden umzugehen. Dies ist nach unserer Meinung stark abhängig von der Reife der Organsiation und Mitarbeitenden. Ursache ist oft die fehlende Kultur eigenverantwortlich und selbständig zu wirken, Angst vor dem Ungewissen und vor dem Misserfolg. Solche Methoden können erst dann angewendet werden, wenn das Team befähigt ist. Für die Hindelbank geht es also zunächst darum, das Team für die Anwendung solcher Methoden zu befähigen.

Wie will ich das erreichen? Indem ich ein Umfeld von Vertrauen schaffe und eine Fehlerkultur implementiere, die nicht nach Schuldigen sucht, sondern sich auf die Korrektur der Ursache konzentriert. Weiter ist es wichtig einfach mal den Mut zuhaben und einen Schritt zu wagen Im Wissen, eventuell auf die Nase zu fliegen. Aber so lernt das Team schnell. Und indem ich Plattformen schaffe, wo diskutiert werden kann und Instrumente zur Verfügung stelle, welche das Lernen zulassen. Dabei möchte ich die Methoden anwenden welche ich gelernt habe, damit sich mein Team an solchen Instrumenten gewöhnt.


Die Plattform habe ich bereits geschaffen! 1x wöchentlich werden abteilungsübergreifend zwischen dem Verkauf, dem Lager und der Werkstatt die Reklamationsfälle besprochen. Erstaunlich was für Altlasten dabei zum Vorschein kommen. Mittlerweile ist das Vertrauen soweit gediehen, dass das Team konstruktiv mit Fehlern umgeht. Fehler werden thematisiert und nicht mehr versteckt. Das Ziel ist noch weit weg, trotzdem zeigen sich langsam Früchte. Wir haben zwei positive Bewertungen auf Google :-) und ich hoffe es werden mehr.

Der Komet der Kreativitätswerkzeuge... oder wie das kollabieren eines Gehirns verhindert wird...

Computerlogbuch der Hindelbank,

Alessandro Pellegrini

MEZ 18.00, 23.01.2016

Mein Blog wurde 198 Mal aufgerufen. Wir steuern das Planetensystem der Kreativitätstechniken an

Heute wurde ich Zeuge wie mein Gehirn kollabiert. Ich wurde vor der Herausforderung gestellt auf drei zu zählen.

Ok, es war etwas schwieriger. Mein Gegenüber musste eine Zahl zwischen 1 und 3 nennen, ich musste auf- oder abzählen und die Zahl nennen die es braucht, um die Summe von 3 zu erreichen. Dass es auf Anhieb nicht klappte führte ich darauf zurück, dass ich am Vorabend etwas lang an einer Party war. Kaum zeigten sich die ersten Erfolge wurde die Aufgabe etwas erschwert, in dem eine Zahl durch eine Geste ersetzt werden musste. Der Schwierigkeitsgrad des Spiels wurde dahingehend gesteigert, in dem jede Zahl entweder durch ein Laut, eine Geste oder Ganzkörperaktion ersetzt wurde. Das überlastete meine billionen Synapsen vollends, was zum kollabieren meines Hirn führte. Ich erspare mir die Schmach zu erzählen, wie sich das auswirkte.

Was hat das nun mit Kreativitätstechnik zu tun? Unter Druck vermeintliche leichte Aufgaben zu bewältigen unterdrückt Kreativität und somit das innovative Handeln. Welche Werkzeuge existieren nun um kreativ Ergebnisse zu erreichen? Hier eine Methode, die ich anwenden werde:

Das Kreativwerkzeug des "Anzettelns":

Zuerst wird ein Thema und ein Ziel definiert. Für meine Problemstellung könnte es wie folgt aussehen:

Thema:
Verbesserung des After-Sale-Service

Ziel:

Wir wissen nach dem Meeting, mit welchen Aktivitäten wir die Reklamationen im After-Sale-Service um XY% reduzieren können.

Man hält sich an folgenden Ablauf: 

• Man nimmt ein A3 Blatt und faltet es 3x so dass es 8 Seiten gibt
• Jeder Teilnehmer notiert pro Seite ein Stichpunkt die er für Relevant hält, um das Ziel zu erreichen. Damit werden die vielen Gedanken verschriftlicht und man kann darüber diskutieren
• Jeder Teilnehmer teilt das Blatt in die 8 gefalteten Einzelblätter. Man bildet Gruppen à 3 Personen, so dass 24 "Zettel" auf dem Tisch liegen.  Die Gruppenteilnehmer tauschen sich nun über die Stichpunkte aus.   
• Als nächsten Schritt setzt man 2 Gruppen zusammen und wiederholt den Austausch.
• Anschliessend werden die Stichworte zu übergeordnete Aktivitäten gruppiert. Mehrfach genannte Stichpunkte haben eine hohe Relevanz und müssen besonders beurteilt werden.

Aus dem Clustering liegen nun als Ergebnisse die Aktivitäten vor (mit den nötigen Hintergrundinformationen) die angegangen werden müssen. Die Mehrfachnennungen sollen im Aufgabenportfolio prioritär behandelt werden, um einen raschen Erfolg zu sichern.


Auf dem unteren Bild ersichtlich ist das Endprodukt nach 30 minütiger Anwendung dieser Kreativitätstechnik. Es ging darum zu validieren, ob wir uns mit unserem Projekt immer noch auf dem richtigen Weg befinden.

Quelle: Arbeitsgruppe ICM BFH

Wann kann ich das nun Anwenden? Die Methode eignet sich für neue Problemstellungen oder wenn wir die Zielausrichtung überprüfen wollen. Wir erinnern uns vom Blog "die Bordbücher": Double Diamond Prozess! Durch wiederholenden Öffnen des Sichtfeldes reflektieren wir die Ergebnisse, lernen aus den neuen Erkenntnissen und überprüfen, ob der Value weiterhin den gewünschten Nutzen bringen wird. Es ist ein wichtiger Schritt des Innovationsprozesses.

Quelle: Nick, Berner Fachhochschule

Das Kreativitätswerkzeug der Anti-Fragen

Grenzenloses spinnen ist angesagt... Es ist eine Methode, bei der Lösungsansätze durch den Umweg

über das Gegenteil gesucht werden. Es ist eine Einladung zum "Out of the Box" denkens, und man ist gezwungen mit anderen Perspektiven zu überlegen. Mögliche Anti-Fragen könnten sein:

• Langeweile (was kann ich wie gestalten, dass die Aufgabe möglichst langweilig und öde ist)
• Werte und Tabu-Bruch (was kann ich wie gestalten, dass Werte und Normen gebrochen werden)
• Illegalität (was kann ich wie gestalten, dass das Resultat in jedem Fall illegal ist)
• andere Anti-Fragen...

Dann wird geprüft, ob das jeweilige Gegenteil dieser Maßnahmen zur Problemlösung

führen kann.

Unten ein Beispiel wie wir über Anti-Fragen versucht haben, eine Problemstellung der Attraktivität eines Arbeitgebers zu lösen. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten gut qualifiziertes Personal zu finden.

1. Problemstellung

2. Antworten zu der Anti-Frage, wie mit "Illegalität" die Arbeitgeber-Attraktivität verschlechtern kann

3. Umkehrschluss: was muss aus 2. getan werden, um das Ziel zu erreichen.

Quelle: Arbeitsgruppe ICM BFH

Na... diese Kreativitätstechnik werde ich bei meinen Problemstellungen in der Hindelbank anwenden. Diese Methoden sind praktisch, einfach anzuwenden und liefern die Lösungen. Ich bin überzeug überraschte Gesichter zu erleben und gute Lösungen zu finden, aber hoffentlich kein kollabierendes Gehirn.

Bevor ich nun in die nächste Galaxie fliegen werde, möchte ich eine Aussage des Dozenten Pit Forster mit auf meiner Reise durch das ICM Universum mitnehmen. Ich versuche es mit eigenen Worten zu umschreiben:

Wir alle befinden uns in einem festem Fahrwasser, in einer stabilen Rille. Je mehr wir über "Etwas" wissen, um so tiefer sitzen wir darin und sind über die Richtigkeit unseren Handelns überzeugt. Stabile Umgebungen haben sein Gutes. Es ist sicher und gibt uns das Gefühl von Wohlbefinden. Was aber Innovatoren auszeichnet ist, dass sie es schaffen den Geist des Teams aus dieser Rille zu heben, um das Staunen, Neugier und Entdeckertum wieder aufflammen zu lassen. Auf dieser Ebene können kreative und Innovative Ideen wachsen, nicht in der Rille.

Reflexion

Nachdem ich mich mit meinem Stellvertreter über die Kreativitätswerkzeuge unterhalten hatte, haben wir tatsächlich das Anzetteln in der Hindelbank durchgeführt. Wie oben erwähnt, wollten wir wissen, mit welchen Aktivitäten wir die Reklamationen reduzieren können, welche mit der Aufbereitung der Fahrzeuge zusammen hängen. Es gab überraschende Gesichter, allein nur wegen der Methode. Leider habe ich es verpasst davon ein Foto`s zu machen. Aber als Aktivitäten liegen nun einige Ergebnisse vor. In der Folge die zwei wesentlichsten:

• Entlastung der Werkstatt und deren Mitarbeitenden durch Steigerung der Qualität der Arbeitsausführung. Es sind frühzeitig Endkontrollen mit Checklisten durchzuführen und Abweichungen zu dokumentieren. Neben der Zufriedenheit des Kunden, will man damit auch verhindern, dass die Fahrzeuge wiederholt in die Auftragsabwicklung gelangen, weil die Arbeit unvollständig war. Dadurch die Werkstatt unnötig zusätzlich belastet, besetzt und Kapazitäten belegt werden, welche wir für andere Aufträge dringend brauchen.
• Der Verkauf muss nebst einer korrekten Fahrzeugbestellung auch das Zubehör vollständig und korrekt bestellen. Dadurch wird verhindert, dass Fehllieferungen zu Auftragsverzögerungen führen, Liefertermine nicht gehalten und Fahrzeuge mehrmals eingeplant werden müssen. Um dieses Ziel zu erreichen muss der Verkauf eine Artikelliste erhalten, welche das Zubehör eindeutig den Modellen zuordnungsbar macht.

Das Planetensystem der Moderation & Motivation

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 19.01.2016
Mein Blog wurde 192 Mal aufgerufen. Leider keine Kommentare, auf die eingehen kann.

Zwischenzeitlich bin ich 3 Wochen mit der Hindelbank unterwegs. Nachdem ich mich mit Stages und mit GEMBA-Walks in die Verkaufs-, Werkstatt-, Logistikprozesse eingearbeitet habe, bin ich über das vorhandene Knowhow der Frau- und Mannschaft beeindruckt. Alle rangdynamischen Positionen nach Schindler sind im Team vorhanden, entsprechend ist die Teamdynamik.


Trotz der hohen Kompetenz wird die Hindelbank durchwachsen von den Kunden beurteilt, insbesondere im After-Sale-Service. Wie schaffe ich es, dass die Leistungsfähigkeit der Hindelbank verbessert wird?

Im Planetensystem der Moderation & Motivation suche ich nach Instrumenten, wie ich die Ursachenanalyse durchführen kann und diese beheben kann. Die Leistung gegenüber den Kunden ist zu verbessern, das ist klar. Dazu möchte ich alle Beteiligten in den Prozess der Leistungsverbesserung einbeziehen. Neben der Leistungsverbesserung ist es auch mein Ziel, dass die Teams sich selbst steuern, eigenständig lernen, das gelernte speichern und weitergeben. Um das Ziel zu erreichen, muss ich die Teams befähigen an einem Strick zu ziehen, als Mannschaft zu funktionieren und das Inseldenken in die unendlichen Weiten des Weltraums zu verbannen. Die Arbeit in (gross)Gruppen wird also ein Element davon sein.

Verhaltensänderung ist eine langwierige Aufgabe, weshalb nicht zu erwarten ist, dass ich die Ziele bereits während der Zeit des CAS erreichen werde. Doch ich möchte aufzeigen, welche Methoden ich anwenden werde. Die Teamgrösse kann in der Hindelbank bis zu 40 Personen betragen.

Der Planet "Fishbowl"

Zeit: 1 – 3 Stunden;
Anzahl Personen: 8 – 40 Leute.
Wie fusioniere ich die Meinung und das Knowhow vieler Personen zu einer allseits verstandenen Aussage? Für die Ursachenanalyse könnte ich die Methode der Fischbowl anwenden. Das ist ein Instrument der Diskussionsführung in grossen Gruppen.

Bei der Fishbowl-Methode diskutiert eine kleine Gruppe von Teilnehmern in einem innen Kreis das Thema - in meinem Fall die Ursache, weshalb wir im After-Sales nicht immer die Kundenerwartungen erfüllen - während die übrigen Teilnehmer in einem äusseren Kreis die Diskussion verfolgen. Möchte ein Teilnehmer aus dem äusseren Kreis zur Diskussion beitragen, kann er im inneren Kreis Platz nehmen und mitdiskutieren, bis er alles gesagt hat.


Detailliertere Informationen unter diesem Link:

https://de.wikipedia.org/wiki/Fishbowl

Wie man eine solche Diskussion führen kann, kann man hier sehen: https://www.youtube.com/watch?v=xkWl9b0FZSE

Der Planet des "2-4-8 Konsens"

Zeit: 2 – 5 Stunden
Anzahl Personen: 8 – 40 Leute.
Die Methode braucht Zeit – aber sie hilft der Gruppe eine Entscheidung zu treffen, mit der jeder leben kann! Die Methode ist nützlich für sehr wichtige Entscheidungen. Es ist gut, strenge Zeitbegrenzungen für jeden Schritt zu setzen – sonst wird es Ewigkeiten dauern!

• Stelle zuerst die Problemstellung auf und sammele Massnahmen odgl. die zur Problemlösung beitragen
• Fange in 2-er Gruppen an. Jede 2-er Gruppe diskutiert über die Punkte und einigt sich auf drei gemeinsame Prioritäten.
• Zwei 2-er-Gruppen kommen anschliessend in einer 4-er Gruppe zusammen – die beiden vergleichen ihre Prioritäten und einigen sich auf drei gemeinsame Prioritäten.
• Jede 4-er Gruppe trifft wiederum mit einer anderen 4-er Gruppe, um in einer 8-er Gruppe ihre Prioritäten zu vergleichen und die drei Hauptprioritäten festzulegen.

Dies wird fortgesetzt, bis die ganze Gruppe wieder zusammen ist. Am Schluss werden sich drei gemeinsame Prioritäten herausgebildet haben. Im ungünstigsten Fall gibt es noch mehr Prioritäten und die Gruppe muss sich in einer moderierten Diskussion oder mit einer anderen Priorisierungsmethode auf Ergebnisse einigen.

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Ich habe auf der Hindelbank einige Dinge anzugehen. Das Team ist in einigen Abläufen recht eingefahren und zweifeln daran, dass die bestehenden Probleme gelöst werden können. "Es war schon immer so", höre ich oft. Wollen wir doch mal sehen, ob wir mit diesen Moderationsmethoden nicht einen schritt weiter kommen.

Reflexion

Wir sind mit der Moderationsmethode des 2-4-8 Konsens tatsächlich in einzelnen Bereichen weiter gekommen. Mein Stellvertreter und ich tauschten uns über die Moderationsmethoden aus und kamen zum Schluss, diese Methode anzuwenden. 

In der Gruppe wurden folgende Schwachstellen erkannt:

• Wenn ein Fahrzeug verkauft wird, wir in der Regel auch einiges an Zubehör verkauft. Die Bestellung des Zubehörs erfolgt meist nicht unter einer eindeutigen Artikelnummer oder gar ab und wann unter einer falschen Artikelnummer. Zum Zeitpunkt der Fahrzeugaufbereitung sind dann nicht alle Bauteile da, was dazu führt, dass das Fahrzeug nicht termingerecht oder unvollständig übergeben werden kann.
• sind Zubehörteile bestellt, wird die Terminüberwachung zu wenig konsequent genug sichergestellt. Verspätungen werden zu spät festgestellt. Die Werkstatt sowie der Kunde wird dadurch auch nicht aktiv über die Verspätung informiert.

Die ausgearbeiteten Ergebnisse der Gruppe liegen in folgenden Punkten:

• Erarbeitung von Unterlagen, damit der Verkauf das Zubehör richtig bestellen kann
• Interne Bestellungen von Zubehör erfolgen immer mit Artikelnummer
• Schulung des Verkaufs in der Sortimentskenntnis
• Sicherstellung der Terminüberwachung der laufenden Bestellungen
• Wechsel von einer passiven zu einer aktiven Information der Kunden
• Einwandfreie Qualität und vollständige Ausführung der Arbeiten an den Kundenfahrzeugen

Der Mond des Design Thinking

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini

MEZ 18.00, 19.01.2016

Mein Blog wurde 162 Mal aufgerufen, vermutlich Zufallstreffer aufgrund eingegebener Suchkriterien. Leider keine Kommentare, auf die eingehen kann.

Zwischenzeitlich bin ich seit einer Woche mit der Hindelbank unterwegs und ich konnte mir einen guten Überblick über mein neues Raumschiff verschaffen.

Aus den vorhergehenden Erkundungen und Testflüge wusste ich, dass die "Hindelbank" nicht in jedem Fall die gewünschte Leistung entwickeln kann. Mich interessierte die Ursache und wie eine Lösung aussehen könnte, weshalb ich als nächstes die Galaxie des "Design Thinking" ansteuerte.

Design Thinking geht davon aus, dass innovative Lösungen oft aus der Schnittmenge aus drei Bereiche entwickelt werden können.

• Nützlichkeit: bedeutet das richtige aus Sicht der Stakeholder tun
• Machbarkeit: bedeutet es richtig zu tun
• Lebensfähigkeit: bedeutet es nachhaltig tun.



Quelle: Nick, Berner Fachhochschle

Beim Vorgehen hält man sich idealerweise am "Double Diamond" Prozess. Dabei soll schnell gelernt und angepasst werden.

Quelle: Nick, Berner Fachh0chschule

Zuerst geht es darum zu verstehen, wie die "Hindelbank" Werte schafft, vermittelt und gewinnt. Ein Instrument ist das Business Modell Canvas. In diesem wird dargestellt, wie die Unternehmung sein Wert schafft. Ausführliche Erklärungen dazu siehe folgender Link: https://www.youtube.com/watch?v=pEmzJRSdg1M

Quelle: Osterwalder, Value Proposition Design (2015)

Mein Stellvertreter und ich setzten uns mit der Frage auseinander, wer die Stakeholder sind, die in der kontinuierlichen Verbesserung Interessen haben. In unserem Fall sind das:

• die Kunden
• die Abteilungsleiter
• und natürlich auch alle Mitarbeitenden

Pro Stakeholder ist jetzt ein detailliertes Kundenprofil zu erstellen wo beschreibt welche Aufgaben und Probleme er zu bewältigen hat und welche Gewinne erzielt werden sollen.

Quelle: Osterwalder, Value Proposition Design (2015)

Als nächstes muss beobachtet werden wie der Stakeholder denkt und handelt. Für die "Hindelbank" eignet sich die Methode des GEMBA-Walk oder Management By Walking Around (MBWA). Die Details diese Methode können unter folgenden Link nachgelesen werden. https://de.wikipedia.org/wiki/Gemba. mit Kundenumfragen messen wir unsere Marktleistung. Regelmässiges und ehrliches Feedback der Kunden bringt unser Unternehmen weiter.

Dies war der hauptsächliche Inhalt meiner ersten Arbeitswoche auf der "Hindelbank". Als Ergebnis liegt der Entwurf verschiedener Kernprozesse vor. Als Beispiel ist in der unteren Abbildung der Prozess vom Verkauf bis zur Auslieferung ersichtlich.

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Als nächstes sind die wichtigen Ansprüche zu fokussieren, also welche sind die zentralen Punkte, welche angegangen werden müssen, um die gewünschte Wirkung gegenüber den Stakeholder zu erzielen. Aus dem vorhergehenden Prozess habe ich verstanden, dass für die Hindelbank folgende Punkte zentral sind, um die Ansprüche der Stakeholder zu entsprechen.

Kunde:

• Das Produkt muss funktionieren
• Pünktliche Auslieferung und sorgfältige Übergabe der Systeme an den Kunden
• Frühzeitige, proaktive Information bei Lieferverzögerungen mit Begründung
• Verfügung der Werkstatt in der Saison bei Reparaturen und Garantieleistungen

Abteilungsleiter:

• Informationsfluss über Auftragsstand
• Abgrenzungen der Verantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette
• frühzeitiges Erkennen von möglichen Lieferverzögerungen
• Informationsfluss bei Lieferverzögerungen bis zum Kunden

Mitarbeitende:

• Prozessverständnis über seinen eigenen Arbeitsbereich hinweg
• Informationsfluss in allen Richtungen
• Hinweise ernst nehmen und darauf reagieren

Reflexion:

Der Austausch mit meinem Stellvertreter brachte nicht viel erhellendes. Die oben erwähnten Punkte bilden erst mal die Grundlage, mit der ich mit dem Team weiter arbeiten werde. Als nächsten Schritt werde ich mit dem Team Ideen entwickeln. Wobei darauf zu achten ist, dass die vorhandene Erfahrung einfliessen kann, die Ideen die Bedürfnisse stillen und nachhaltig wirken.

Durch eine Modellierung (oder Prototyping) werden wir versuchen die Ideen begreifbar zu machen. Wir sind Händler und stellen keine eigentliche Produkte her. Wir sind aber Dienstleister und unsere Arbeitsabläufe müssen funktionieren. Unser Prototyp wird also ein Arbeitsablauf sein, der mit Bilder ergänzt wird und dann geschult wird. Ist der Arbeitsablauf validiert, wird eine Standard-Arbeitsanweisung die Value Proposition sein, damit sich die Mitarbeitenden jederzeit über den Ablauf des Prozesses orientieren können.

Während dem ganzen Prozess stelle ich mich immer wieder die Frage, wie man das vorhandene Knowhow und die diversen Meinungen auf die Problemstellung hin bündeln kann, um sie in die Lösungsfindung einzubinden. Hierzu reise ich als nächstes zum Planeten der "Moderation und Reflexion". Mal schauen was ich dort finden kann, was mir weiterhelfen wird.

Der Planet der Komplexität und Ungewissheit

Wer mein Blog aufmerksam liest weiss, dass ich das Erste mal die Gesamtverantwortung eines "Raumschiffes" trage. Mein Raumschiff besitzt den Namen "Hindelbank" und erfüllt verschiedene Aufgaben. Wenn ich nun vor meinem Cockpit sitze und die vielen Knöpfe, Sensoren, Displays und Hebel betrachte, so fühle ich mich von einer sehr komplexen Situation umgeben, was mich auch verunsichert.

Doch wenn ich mir die Instrumente der "Hindelbank" genauer anschaue, so erkenne ich in der Anordnung eine Logik. Die Knöpfe, Sensoren, Displays und Hebel sind in Gruppen überschaubar angeordnet. Nein... sogar noch mehr... Wenn ich die Checkliste und Bordbücher zu Hilfe nehme, dann erkenne ich eine Reihenfolge und sehe wie alles zusammenpasst und was als nächstes kommt. So schnell wird etwas was einem Komplex erscheint, auf einmal "nur" kompliziert...


Diese Feststellung brachte mich ins grübeln.
Um mehr über das Thema zu erfahren, schwenke ich kurz in das Planetensystem der Komplexität und Ungewissheit ein.

Der Planet der Komplexität und Ungewissheit

Wo ist die Grenze zwischen einfach, kompliziert und komplex? Die Darstellung veranschaulicht die Grenzen zwischen Einfach und Komplex. Die Grenze ist davon abhängig wie dynamisch und vielfältig eine Problemstellung ist.  

Quelle: Grzywatz, Integriertes Management als Erfolgsfaktor für die Unternehmensführung, Abb. 13 (2015)

In meinem Raumschiff - soviel habe ich aus den ersten Tagen verstanden - wird Komplexität vor allem mit dem Problemen assoziiert, für die auf den ersten Blick keine einfache Lösung gibt. Wie kann ich mit Modellen verstehen, wie man mit Komplexität umgehen kann? Drei Modelle sind mir geblieben, die ich Euch gerne erkläre:

VUCA: 

Das Modell eignet sich im strategischen Leadership Lösungsoptionen zu erarbeiten. Um mir das Schreiben etwas zu ersparen habe ich ein Film über Vuca-World eingefügt.

https://www.youtube.com/watch?v=s0rA7UltCaI

Was ich daraus verstehe:

• Volatilität erfordert eine Vision wohin sich ein System hinbewegt oder bewegen soll. 
• Unsicherheit erfordert «Understanding», wie ein System auf Veränderungen reagieren kann. 
• Complexity erfordert Clarity im Sinne von klarer Kommunikation.
• Ambivalenz erfordert Agilität, um auf Kippeffekte rasch reagieren zu können. 

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Für meine neue Aufgabe bedeutet dies:

• Um zu Verstehen, auf welches Ziel sich mein Raumschiff bewegen soll, helfen Visionen als Orientierungspunkte. 
• Szenarien helfen mir, mögliche Entwicklungspfade zu verstehen und Reaktionsmöglichkeiten zu entwerfen.
• Modellierung und Simulation helfen, die wichtigen Elemente eines Systems darzustellen und in ihrer Dynamik zu begreifen. Bringe die wichtigen Wissensträger an einem Tisch und sorge für eine gute Kommunikation bis an die Basis, bis alle verstehen, um was es geht. 
• Es ist wichtig zu verstehen, wo es sich lohnt, in ein System einzugreifen und wo nicht. Mut zur Improvisation, es hilft  dabei, das Heft des Handelns schneller zurück zu gewinnen.

Cynefin Framework: 

Das Modell hilft Probleme, Situationen und Systeme zwischen Simpel und Chaotisch zu beschreiben und liefert Typologien die wiederum Anhaltspunkt bieten, welche Art von Erklärungen und / oder Lösungen passen könnten. 

Was ich verstanden habe: 

Das Framework besitzt 5 Domänen: 

• Simple: die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung ist für alle offensichtlich. 
• Complicated: erfordert Fachwissen oder andere Formen, um die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung zu verstehen.
• Complex: hier wird die Beziehung zwischen Ursache und Wirkung erst im Nachhinein wahrgenommen, nicht im Voraus. 
• Chaotic: es besteht keine Beziehung zwischen Ursache und Wirkung auf Systemebene. 
• Disorder: Ist der Zustand des Nicht-Wissens, welche Art von Zusammenhängen besteht. 

Quelle: https://leanpub.com/agileplanet

Für meine Aufgabe bedeutet dies:

• bei Simple gehe ich nach dem Muster erkenne - beurteile - reagiere heran. Ich kann mich auf bewährte Praktiken zurückgreifen, der sogenannten good practice
• Bei Complicated gehe ich nach dem Muster erkenne - analysiere - reagiere heran. Ich kann mich auf best practice abstützen. 
• Bei Complex werde ich der Ansatz probiere - erkenne - reagiere verfolgen. Dabei stütze ich mich auf entwickelnde Praktiken (emergent practice).
• Bei Chaotic werde ich nach dem Muster handeln - erkenne - Reagiere. Ich werde innovative Praktiken anwenden, ganz nach dem Motto "Not macht erfinderisch".
• Bei Disorder gehen die Menschen in ihre eigene Komfortzone zurück, wenn sie eine Entscheidung fällen. Dies führt zum Scheitern des Unterfangens. Also sorge ich dafür, das dies nicht geschieht.

Stacey`s Matrix:

Die Matrix beschreibt die Komplexität zwischen Bekannt und Unbekannt und einer hohen oder tiefen Beziehungsebene zum System. 

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Die horizontale Achse verstehe ich als Grad der Interaktion mit dem System, also Menschen, Organisation, aber auch Werkzeuge. Die vertikale Achse bezeichnet für mich die Klarheit und die Einigkeit bezüglich der Aufgabe und Ziele die wir mit unserer Mission zu erfüllen haben.

Die Verantwortung über ein neues Team, Raumschiff und Instrumente zu haben bedeutet für mich und meiner Aufgabe zunächst irgendwo in der komplizierten Zone zu liegen. Gelingt es mir die Beziehung zum neuen Team und Aufgabe aufzubauen und im Gegenzug das Unbekannte zu reduzieren, wird meine Arbeit einfacher. Da haben wir doch ein schönes persönliches Ziel für die Ersten 100 Tage meiner neuen Aufgabe!

Reflexion

Mit meinem Stellvertreter habe ich mich ausgetauscht, wie wir die kontinuierliche Verbesserung mit den oben erwähnten Instrumenten vorantreiben können. Insbesondere bei Reklamationen, sind die Ursachen nicht sofort ersichtlich. Die Fehler zu identifizieren scheint oft komplex zu sein und die Ungewissheit verunsichert das Team. VUCA hatte es uns angetan.


Ich will nicht behaupten exakt nach dieser Methode vorzugehen. Ich habe begonnen mit Fallbeispielen zu arbeiten. Eine Vision haben wir mittlerweile, nämlich das Kompetenzzentrum Nr. 1 der Schweiz zu werden. Anhand der Fallbeispiele entwickeln wir Lösungszenarien. In dieser Diskussion sind die Wissensträger am Tisch. Wir arbeiten zwar nicht in der Entwicklung, doch modellieren wir die Prozesse am Whiteboard nach und fragen uns, wo die Fehlerquellen liegen. Sind sie einmal entdeckt, beheben wir sie und informieren alle involvierten Mitarbeitende.

Die Stacey`s Matrix erlebe ich in meinem eigenem Tun. Was mir zu Beginn Komplex erschien, ist rund drei Monate später zwar immer noch kompliziert, wird jedoch von Woche zu Woche einfacher. 



die Bordbücher...

Um durch das ICM-Universum fliegen zu können, braucht es Bordbücher. Eines davon ist das Bordbuch "Innerinnovation" von Bernd und Ulrike Buck. Darin wird beschreiben, wie Innovationen wachsen können und wie Rahmenbedingungen geschaffen werden, wo Innovation gedeihen kann. Aus dem Bordbuch hake ich vorerst folgende Punkte von der Checkliste ab:

Innovation muss neu, real und nützlich sein:
Etwas tatsächlich realisiertes geht weiter, als nur die Idee oder die Erfindung davon. Es ist eine greifbare Marktleistung. Etwas tatsächlich realisiertes geht weiter, als nur die Idee oder die Erfindung davon. Es ist eine greifbare Marktleistung.

B. & U. Buck, Innerinnovation

Innovieren ist eine Herausforderung:
Dies weil Innovation nach und nach aus dem Spannungsfeld zwischen der Vergangenheit und Zukunft, aber auch zwischen Anbieter und Anwender herauswächst. Dieser Prozess muss bewusst gesteuert werden.

B. & U Buck, Innerinnovation

Innovation benötigt die richtigen Rahmenbedingungen:
Innovationsfreundliche Kommunikation, Entscheidungsstrukturen und Infrastruktur fördert die Innovationskultur, die Sinngebung und die Entwicklung des Innovationsprozesses. Dieser gliedert sich in 5 Schritte:

B. & U. Buck, Innerinnovation

Das Andere Borduch ist "Value Proposition Design". In diesem Buch wird die Anwendung der Werkzeuge erklärt, die für die Suche nach den Wertangeboten für den Kunden unablässig sind. Dieses Bordbuch ist quasi die Gebrauchsanweisung, wie ich mein Raumschiff bedienen muss, um erfolgreich durch das ICM-Universum zu gleiten. Auf die einzelnen Kapitel gehe ich ein, wenn ich vom Autopiloten auf manuelle Bedienung umstelle und die vielen Hebel und Knöpfe des Raumschiffs selber bedienen muss.




Welche Verbindungen sehe ich zur Praxis?
Unbestritten helfen diese Bücher eine andere Denkweise im Management zu unterstützen, nämlich die, welche Leistung gegenüber dem Kunden zu erbringen ist, welche sind seine Pains und wie kann ich etwas entwickeln, dass seine Pains löst.