Schlusswort

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 15.4.2016

Bis und mit heute wurde mein Blog rund 420 Mal aufgerufen.

In den letzten Wochen konnte ich durch ein völlig neues Gebiet reisen. Ich besuchte viele Planetensysteme, wie die des Changemanagements, Agil Managements, der Moderation und Nachhaltigkeit, ich landete auf Planeten wie den der Fishbowl, des SCRUM`s  und die der nachhaltigen Entwicklungen, ich sah den Kometen der Kreativität, durchflog den astrologische Nebel der Entscheidungen und ich entwickelte mit Kollegen zusammen für andere Firmen Antworten auf Design Challenges.

Diese Reise war äusserst interessant und öffnete mein Sichtfeld enorm. Im Management ist man doch eher dazu verleitet strukturierte Prozesse und Methoden anzuwenden. Die Methoden des Innovationsmanagement sind auch strukturiert, öffnen einem jedoch den Geist und lassen so neue Ideen zu. Sie helfen Dir die Dinge von einem anderen Blickwinkel zu betrachten. Ich habe heute ein anderes Bild von den Leistungen, die im Rahmen der Innovation erbracht werden.

Ich sehe die Produkte die in meiner Hand liegen und mir das Leben erleichtern mit anderen Augen. Ich verstehe heute, wie so geniale Produkte, wie zum Beispiel das IPhone, entwickelt wurden. Irgend welche Leute haben sich einmal mit meinen Pains auseinandergesetzt, Ideen und Prototypen entwickelt und wieder verworfen, eine Auswahl getroffen und die Entwicklungen validiert. So lange, bis diese eines Tages neu, nützlich und real waren und deshalb von mir gekauft wurden. 

 

Die Reise war jedoch nicht nur Vergnügen. Ich musste auch Ergebnisse liefern. Neben diesem Lernportfolio und dessen Präsentation, ist ein weiteres Lieferprodukt die Value Proposition die wir in der Projektgruppe für die Swisscom designet haben. Der dazugehörende Projektbericht ist fertig. Gerne hätte ich ihn in diesen Post eingepflegt, doch ich kann leider keine Dokumente einfügen.

Der Austausch mit dem Paten über das Gelernte brachte nicht immer neue Erkenntnisse, oft war das Feedback mehr oder weniger die Bestätigungen meiner Auslegung des Verstandenen. Der Austausch unterstützte mich jedoch im der Entscheidung, das eine oder andere Instrument in der Praxis anzuwenden. Zudem brachte mir der Austausch folgende wichtige Erkenntnis:
Die Hindelbank ist in einem boomenden Nischenmarkt tätig, der Verkauf läuft also gut. Aber das Produkt ist fragil, es wird weitgehend in Handarbeit und in Leichtbautechnik zusammengebaut. Aufgrund der Pannenanfälligkeit ist ein guter After-Sale-Service entscheidend für eine gute Kundenbindung. Wenn sich der Wind in diesem Nischenmarkt dreht, dann überlebt derjenige, dem die Kundenbindung am besten gelungen ist. Aber genau da hat die Hindelbank seine Schwächen.

Die Ursache liegt - wie so oft - an nicht gut geregelten Schnittstellen zwischen dem Fachmarkt, der Werkstatt und dem Verkauf. Schnittstellen sind Black-Boxes, weil sie ausserhalb der beleuchteten Spielfelder der funktionalen Organisation liegen. Im CAS ICM habe ich Instrumente und Techniken erlernt, wie die Betroffenen in die Lösungserarbeitung eingebunden werden können. Ich habe Ideen entwickelt, wie ich die Black-Box mit Licht ausleuchten kann, um die täglichen Pains meines Teams zu beheben.

Somit bestätigt sich meine Einschätzung vom Post „Desing Thinking“ (9. Januar 16), dass zu meinen Stakeholder (Personas) nicht nur die Kunden zählen, sondern auch die Kader und Mitarbeitenden.
An dieser Stelle verweise ich auf die Reflektion, welche ich in die einzelnen Posts nachgetragen habe. Dieses Lernportfolio ist eine gute Informationsquelle, wenn ich im Rahmen der kontinuierlichen Verbesserung des After-Sale-Service Unterstützung brauche.

Der Planet des Lobbying

Computerlogbuch der Hindelbank,

Alessandro Pellegrini

MEZ 21.00, 11.4.2016

 

Mir wurde eine Aufgabe gegeben... Ich soll eine Idee mitbringen... Eine Idee, die ich mittels Lobbying durchsetzen möchte... Tja, die Hindelbank ist recht erfolgreich unterwegs. Das ist aber insbesondere auf die günstigen Bedingungen zurückzuführen, die ich zur Zeit bei meinem Flug durch das Universum vorfinde.

 

Es ist davon auszugehen, dass in mittelfristiger Zeit wir in das Gravitationsfeld eines schwarzen Loches geraten. Dann gilt das Recht des Stärkeren, der Schwächer wird dann wohl ins Schwarze Loch stürzen und atomisiert werden. Ohne hellen Leitstern für die Orientierung, werden mein Team und ich auf uns alleine angewiesen sein. Ich habe keine Ahnung, was das Kommando der Sternenflotte für eine Strategie verfolgt, mit welchen Manövern wir das Gravitationsfeld um- oder durchfliegen sollen. Ich muss also Lobbying betreiben, damit wir in der Sternenflotte endlich ein Manöverplan erarbeiten, wie wir vorzugehen haben.

 

Wie gehe ich also meine Idee am besten an? Ich denke ich fliege mal zum Stern des Lobbying und schaue mal, wie die Planetenbewohner dies dort so machen...

 

Es gibt einige Grundsätze, die beim Lobbying wichtig sind:

• Zu berücksichtigen ist, dass jedes System beschränkte Kapazitäten hat. Meine Ideen stehen also in Konkurrenz zu andern Ideen. Die Idee eine Strategie zu erarbeiten steht in Konkurrenz mit der Idee, so viel Ertrag wie möglich zu erwirtschaften. Strategien zu erarbeiten erfordern Zeit. Zeit ist Geld und während dieser Zeit, kann sich mein Team auch nicht um die Kunden kümmern. Wenn wir uns nicht um unsere Kunden kümmern können, sind sie mit uns nicht mehr zufrieden und kommen nicht mehr. Also verdienen wir weniger Geld. 
• Eine weitere Überlegung ist, wie ich meine Ideen einbringen soll und wie ich sie aufbereiten muss, dass sie für die Sternenflotte begreifbar wird. Wie also kann ich meine Idee so einbringen, dass sie wichtiger eingestuft wird, als die Idee des Geld Verdienens?
• Lobbieren heisst vor allem Zuhören. Zuhören ist das Instrument den Zugang meines Gegenübers zu erreichen. Ich muss verstehen, auf welchem Level sich meine Gesprächspartner bewegen. Wenn ich das erkannt habe, muss ich meine Idee auf diesem Level aufarbeiten und das Gespräch auch auf diesem Level führen.
• Ich muss mich im Vorfeld mit dem Gesprächspartner auseinandersetzen. Ich muss wissen, wie er seinen Tag gestaltet, mit welchen Dingen er sich beschäftigt und wo bei Ihm der Schuh drückt. Ideal ist es, wenn ich seine Pains erkenne und meine Idee auch seine Probleme löst.
• Meine Idee muss ich in ein Problem übersetzen. Ich muss somit auch eine gute Darstellung des Problems haben. Das Problem muss einfach, klar und verständlich sein. Das Problem ist im Einstieg am Gesprächsanfang einzubringen. Wenn ich das Problem beschrieben habe, zeige ich eine mögliche Lösung auf, die sich natürlich mit meiner Idee deckt.
• Ich muss herausfinden, wer entscheidet und mit welchen Interessensgruppen er zusammenarbeitet. Diese Interessensgruppen gehe ich an und versuche sie ebenfalls von meiner Idee zu überzeugen. 

Ein interessanter Bericht wie Lobbying und Lobby funktioniert ist in diesem Artikel gut beschrieben: http://www.nzz.ch/lobbying-im-bundeshaus/





Quelle: NZZ News, Lobbying im Bundeshaus (2014)

Reflexion

Eines der interessantesten Gebieten die ich eintauchen konnte. Der Austausch mit meinem Stv. zeigte eindeutig Potential das Lobbying anzuwenden. Hindelbank hat einige gute Ideen. Diese stehen jedoch nicht so sehr in Konkurrenz mit anderen Ideen, doch die Entscheidungsinstanz hat eine ganz eigene Sicht der Dinge, wie ein Unternehmen zu führen ist. Dennoch sind die Ideen gut und werden die Nachhaltigkeit verbessern. Ich habe also damit begonnen die Entscheidungsinstanz zu beobachten, ich höre seit dem Modul Lobbying besser zu und versuche zu verstehen, wo bei Ihm der Schuh drückt. Ich will ihn verstehen und herausfinden wo er ein offenes Ohr für mein Anliegen hat, bevor ich meine Idee vortrage. Weiter bin ich noch nicht, aber das Modul ist auch erst eine Woche her...

Das Planetensystem des Human Centered Design

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 20.00, 8.4.2016
Wir steuern durch das Planetensystem des Human Centered Design, kurz HCD. Es ist eine von der Swisscom angewendete Methode, wie Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden.


Das Human Centered Design umfasst die drei Planeten

Planet Hear (Zuhören):

In dieser Phase wird der Projektauftrag geklärt und wird sichergestellt, dass das Team sinnvolle Arbeitsbedingungen hat. Es wird auch versucht die Bedürfnisse des Kunden zu verstehen. Aus dieser wird dann die Design Challenge (Die Fragestellung) formuliert und man taucht in das Thema ein.

• Planet Create (Entwickle)

In dieser Phase werden die aus der Hear-Phase gemachten Erkenntnisse in die Möglichkeiten der Zukunft übersetzt. Es wird das Wissen geteilt, die verschiedenen Meinungen zusammen geführt, gefiltert, fokussiert, immer wieder hinterfragt und geklustert.

• Planet Deliver (Liefere)

In dieser Phase werden die Ideen greifbar gemacht. Es werden die entwickelten Hypothesen auf den Tisch gelegt, von verschiedenen Anspruchsgruppen Feedback eingeholt und Prototypen gebaut und getestet und Erfahrungen ausgetauscht.
Wir waren nicht bei der Swisscom, um einen gemütlichen tag zu verbringen. So wurden wir gleich mit deinem Design Challenge konfrontiert. Unsere Aufgabe war es die Frage zu beantworten, wie die Swisscom einfacher gestaltet werden kann.

Unsere Arbeitsgruppe kam zur Überzeugung, dass sich die Swisscom stärker nach den Kundenprozessen ausreichten sollte. Die Website der Swisscom ist ein Beispiel, wo eine Verbesserung erzielt werden kann. Anstatt beim 1. Kontakt mit einer Produktpalette konfrontiert zu werden welche kompliziert wirkt, sollte man den Kunden zuerst fragen, was er eigentlich will ("Was wosch?"). Diese Value Proposition sollte dann konsequenter weise nicht nur in den digitalisierten Prozessen abgebildet werden, sondern auch in allen Verkaufskanälen, also auch in den Shops.

Unser Prototyp sieht eher bescheiden aus, stellt aber in einer einfacher Art dar, wie unsere Antwort auf die Frage lautet:

Der 1. Kontakt des Kunden mit der Swisscom sollte nicht von komplexen, stark marketinglastigen Produktangeboten sein - die er in einigen Fällen ohne Beratung gar nicht richtig verstehen kann - sondern es sollte zuerst gefragt werden, welches Problem gelöst werden soll. Also zum Beispiel:

• willst Du kaufen?
• willst Du Fragen stellen?
• willst Du Reklamieren?
• willst etwas Mutieren (z.B. Umzug)?
• andere

Quelle: Arbeitsgruppe CAS Design Challenge "Einfache werden" Swisscom



Ich finde das ein guter Ansatz, die Swisscom für den Kunden einfacher erscheinen zu lassen. Mal schauen ob es aufgenommen wird.

Reflexion

Der Austausch mit meinem Pate zeigte auf, dass für diese Methode die Unternehmung eine gewisse Reife benötigt und auch der Einsatz von Moderatoren erfordert. Wir denken nicht, dass in absehbarer Zeit diese Methode bei uns zur Anwendung kommen kann. Wir haben in der Saison auch nicht die Ressourcen dazu, daran zu arbeiten. Auch hier müssen wir zuerst die Mitarbeitenden für solche Methoden befähigen und die Kapazitäten zur Verfügung stellen. Ist aber unbestritten eine gute Methode, um relativ Rasch zu guten Resultaten zu kommen. 



Der Astrologische Nebel der Entscheidungen

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 15.00, 26.3.2016
Mein Blog wurde 350 Mal aufgerufen. Rückmeldungen auf mein Blog habe ich noch nicht erhalten.

Es ist Karfreitag und ich habe eine Entscheidung zu fällen. Ich kann mich nicht entscheiden, welches Universelle-Schokoladen-Osterei ich verdrücken soll. Vor mir schweben in der Schwerelosigkeit gelbe, rote, blaue, bunte, kleine und grosse Schokoladen-Ostereier herum. Natürlich habe ich Vorlieben. Die eine Marke passt mit besser, als die Andere. Generell gefällt mir die Farbe Blau am besten. Doch ich weiss auch, dass der Inhalt mir nicht so gut schmeckt. Die Farbe Lila gefällt mir gar nicht, aber der Inhalt ist besser als bei Blau. Die Besten sind eigentlich die gelben Eier, aber diese sollte ich nicht verdrücken, sonst bekomme ich Ärger mit meiner Tochter. Und da gibt es die ganz bunten, kleinen Ostereier, aber die kenne ich nicht...

Also was jetzt... Ah... jetzt bin ich überzeugt: ich schnappe mir die Roten: Marke, Farbe und die Grösse sind ideal und ich weiss aus Erfahrung, das sie auch gut schmecken.

Der Nebel der Wahrnehmungsverzerrung

Wieso habe ich mich jetzt für das Altbekannte entschieden und nicht den Mut gehabt, die bunten und kleinen Eier zu versuchen? Der Effekt der Verlustaversion - so nennt sich in der Psychologie und Ökonomie die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als Gewinne - sorgt dafür, dass sich Menschen in Entscheidungssituationen anders verhalten, wenn Unsicherheit besteht. Dann hat man die Tendenz am Altbekannten festzuhalten, anstatt neue und unbekannte Wege einzuschlagen. Menschen unterliegen Wahrnehmungsverzerrungen. Das Resultat sind dann oft schlechte Entscheidungen.

Wie kann man verhindern, das diese Wahrnehmungsverzerrungen in einer Teamarbeit negative Auswirkungen auf das Ergebnis haben? Mit gezielten Fragen kann man den Wahrnehmungs-verzerrungen entgegenwirken. Unten eine Checkliste mit 12 Fragen die mir helfen werden, Überlegungsfehler zu entdecken.

Quelle: D. Kahneman, D. Lovallo, Harvard Business Manager (2011)









Quelle: D. Kahneman, D. Lovallo, Harvard Business Manager (2011)





Der Nebel der kollektiven Entscheidungen

Kollektive Intelligenz ist ein emergentes Phänomen. In Entscheidungen geht man davon aus, dass mit  kollektiver Intelligenz gemeinsame, konsensbasiere Entscheidungsfindungen gute Entscheidungen begünstigen. Menschen sind aber empathisch und handeln in der Regel rücksichtsvoll. Das ist auch der Grund, weshalb in Diskussionen aus Furcht, Respekt vor dem Anderen oder anderen emphatischen Gründen in Teamdiskussionen nicht alle Meinungen auf den Tisch liegen. Das kann zu schlechten Lösungen und Entscheidungen führen.

Auch hier gibt es Lösungen, wie Teams geholfen werden kann, besser und Effizienter zu entscheiden. Ich kann dem Team eine Unterstützung geben, indem ich folgendes tue:

• Ich sorge dafür, dass bei Gruppenentscheidungen die Mitglieder möglichst alle Informationen zusammen tragen, über die sie verfügen.  
• Alpha-Personen die sich aufdrängen und dadurch den Meinungsaustausch negativ beeinflussen , muss ich "zum schweigen" bringen.
• Ich sensibilisiere die Gruppe vor der eigentlichen Fragestellung mit einer Themenbezogenen Aufgabe (Primen des Teams)
• Ich belohne die Gruppenerfolge
• Ich weise den Mitgliedern individuelle Rollen zu. Wenn es z.B. um Reklamationen geht, kann ein Mitglied der Gruppe die Sichtweise des reklamierenden Kunden vertreten, ein anderes Mitglied der betroffene Mitarbeiter.
• Ich ernenne einen "Advocatus Diaboli", der bewusst einen anderen Standpunkt einnimmt, als der Rest der Gruppe
• Ich wende die Delphi-Methode an. Im Kern handelt es sich um eine strukturierte Gruppenbefragung, die meistens mehrere Runden umfasst. Nach jeder Runde erfolgt ein Informationsaustausch, damit die Experten ihre Meinung korrigieren können. 



Quelle: http://www.horx.com/Zukunftsforschung/2-09.aspx



Reflexion

Den Austausch mit meinem Stellvertreter brachte beiden die Erkenntnis, selbst in Entscheidungsprozessen solche Situationen erlebt zu haben. Sind in einem Gremium nachhaltige Entscheidungen zu treffen, so sollte man mit den 12 Fragen die Wahrnehmungsverzerrungen soweit wie es geht reduzieren und die oben erwähnten Regeln für Entscheidungsprozesse im Kollektiv anwenden. Ich sehe eine Anwendung dieser Instrumenten insbesondere in Workshops, wo es um die Strategieentwicklung geht. Oder in Arbeitsgruppen, wo es um die Umsetzung der strategischen Programmen geht.

Das Planetensystem der Nachhaltigkeit

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 13.3.2016
Mein Blog wurde 303 Mal aufgerufen
Die Hindelbank gleitet zur Zeit ruhig durch das universelle Vakuum. Trotz der Ruhe spuckt regelmässig der Antrieb. Meist ist das auf Mängel entlang der Prozesskette zurückzuführen. Die Sensoren zeigen Turbulenzen an, in etwa 3 Wochen werden wir hineingleiten. Es ist davon auszugehen, dass die Hindelbank dann etwas durchgerüttelt wird, wenn wir die Prozesse nicht stabilisieren können. Ich bin aber sicher, dass mein Team zur Hochform hochfahren wird.


Blicke ich noch weiter voraus, erkenne ich Turbulenzen aus molekularen Gasen auf uns zu kommen, die Sensoren und Instrumente zeigen das. Die Bedingungen um die Hindelbank herum verändern sich. Ich möchte dafür sorgen, dass die Hindelbank trotz diesem Umfeld nachhaltig erfolgreich manövriert werden kann. Wie kann ich trotz diesen aufkommenden kosmischen Winden nachhaltig erfolgreich durch das Universum gleiten? Um Antworten auf diese Frage zu erhalten, mache ich einen Abstecher zum Planetensystem der Nachhaltigkeit.

Unternehmen werden zunehmend daran gemessen und messen sich selbst daran, wie sie die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung verfolgen. Hierzu habe ich bereits ein Transferbericht geschrieben.
Mit dem Transferbericht wurde analysiert, ob die untersuchte Non Profit Organisation moralische Orientierungspunkte definierte, an denen sich das einzelne Individuum, die Organisation als Ganzes und das Unternehmen im Rahmen der Interaktion mit seinen Anspruchsgruppen orientieren können.
Welche sind die Pfeiler der Nachhaltigkeit?


Das untere Bild illustriert die drei wichtigen Säulen der Nachhaltigkeit und dessen Wirkung in den Schnittmengen der Säulen.

Quelle: Google Bilder

Der Planet der sozialen Verantwortung

Themen der sozialen Verantwortung sind Wertehaltungen in Bezug der Bildung, Sicherheit, Gesundheit, Menschenrechte, soziale Gerechtigkeit und Weitere.


Gibt man in Goolge soziale Verantwortung ein, so ploppen eine Vielzahl von Links von Firmen auf, welche in ihren Wertekonstrukt Grundsätze zur sozialen Verantwortung definiert haben. Hier ein Beispiel:  https://www.manpower.ch/de/manpower/unsere-soziale-verantwortung-csr/

Der Planet der ökologische Verantwortung

Themen der ökologischen Verantwortung sind Wertehaltungen zum Umweltschutz, Emissionsbegrenzungen, Artenschutz, sparsamer Umgang mit Ressourcen. Ein Beispiel dafür sehen wir unter folgendem Link:  http://www.spheros.de/Unternehmen/Ueber-uns/Oekologische-Verantwortung.html

Der Planet der ökonomische Verantwortung

Themen der ökonomische Verantwortung sind Wachstum, Wettbewerb, Stabilität, Effizienz, aber auch Steuermoral von Unternehmen (ausnützen von Steuerschlupflöcher) und das Ausschütten von Bonus, trotz Milliardenverluste. Nebst dem traurigen Beispiel der Banken, ist ein weiteres Beispiel von wirtschaftlich unethischen Verhalten in folgendem Bericht zu lesen:  https://www.google.ch/search?q=Glencore+rechenspielen&rlz=1I7AURU_deCH506&gws_rd=ssl

Das Planetensystem der Stakeholder

Stakeholder haben Erwartungen, an diesen kommt man nicht vorbei. Das Nichterfüllen von solchen Forderungen führen zu Massnahmen und Sanktionen. Will man nachhaltig wirtschaften, müssen die Erwartungshaltungen der Stakholder analysiert und erfasst werden. Aus diesem Grund muss die nachhaltige Entwicklung der Unternehmung in die strategischen Überlegungen des Unternehmens zwingend einfliessen.

Das Neue St. Galler Management-Modell ist ein integratives und interdisziplinäres Modell, das Entwicklungsprozesse betont und darüber hinaus die Interaktion mit Umwelt und Stakeholdern einbezieht. Nachhaltigkeitsthemen müssen deshalb idealerweise von Beginn weg in die Strategieanalyse, -entwicklung und -umsetzung einbezogen werden.

In einer Praxisübung haben wir die Erwartungen von Stakeholder anhand verschiedener Firmen analysiert und ein Anforderungsmanagement definiert. Unten ein paar Resultate aus dieser Praxisarbeit.

Quelle: Arbeitsgruppe Nachhaltiger Wintersport CAS ICM

Quelle: Arbeitsgruppe Post CAS ICM 

Quelle: Arbeitsgruppe "Captains Box" CAS ICM

Innovation und Nachhaltigkeit interagieren miteinander. Wie man mit innovativen Ideen nachhaltige Verhaltensveränderungen auslösen kann, sehen wir im folgenden Film: https://www.youtube.com/watch?v=WZyUEnOAwRs

Reflexion

Diese Thema konnte ich mit meinem Pate ausführlich diskutieren. Ich habe erkannt, dass eine Wertesystem für die Hindelbank ein entscheidender Faktor ist, um unsere Vision zu erreichen. Wo sehe ich die Anwendung:

• die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens gehört in den Prozess der Strategieentwicklung integriert und ist ein integrierender Bestandteil der Unternehmensstrategie
• Die Herausforderung ein Unternehmen nachhaltig zu entwickeln liegt - wie in vielen Managementaufgaben - nicht in der Definition der Wertehaltungen, sondern darin alle Stakeholder dazu zu bewegen, dass nach den gemeinsam entwickelten Werten gelebt wird und dann auch Resultate erzielt werden.
• In meiner Tätigkeit berücksichtige ich verstärkt die Säulen der sozialen-, ökologischen- und ökonomischen Verantwortungen für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens.

Ich bin überzeugt, dass ich mit diesen Instrumenten die Hindelbank trotz aufkommenden Turbulenzen stabil und zielsicher durch das Universum steuern werde.
Uns fehlt noch für die Hindelbank eine Strategie und ein Leitbild. Die Strategie und das Leitbild möchte ich mit dem Team noch in diesem Jahr erarbeiten. Vielleicht sogar im Rahmen der Masterarbeit. In der Strategieentwicklung werde ich die Stakeholder und eine nachhaltige Entwicklung in den Fokus stellen.

Das Planetensystem des Change Managements

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 14.2.2016
Mein Blog wurde 250 Mal aufgerufen.


Obwohl ich mir 100 Tage "Lern- und Beobachtungsfrist" nehmen wollte, habe ich seit der Übernahme der Verantwortung über die Hindelbank in einzelnen Abläufen Einfluss genommen. Hie und da musste ich sogar locker gewordene Schrauben anziehen, dies auch vereinzelt bei meinen humanen Teamkollegen. Der Effekt zu beobachten war interessant und es folgte eine positive Reaktion. 
Veränderung ist keine Modeerscheinung. Heute ist es kaum strittig, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Change Management zu beherrschen ist also zu einer zu beherrschenden Standartdisziplin eines jeden Managers geworden. Dies ist der Grund, weshalb ich das Planetensystem des Change Management etwas tiefer erforschen will.

Kotter`s Planet der 8 Kontinente

Wenn es um Changeprozesse geht, dann kommt man am Kotter`s 8 Schritte-Modell nicht umher. In meiner Tätigkeit konnte ich schon einige Changeprozesse miterleben oder gar selbst managen. Das letzte mal bei einer Fusion zweier Betriebe im Gesundheitswesen. Kotter`s Modell stützt sich auf 8 Schritte, welche in drei Phasen durchlaufen werden (siehe Bild unten).

Quelle: Google Bilder

Da ich Kotter`s Modell schon einige male angewendet habe, muss ich auf dieses Modell in meinem Lernportfolio nicht tiefer eingehen. Aber aus der Erfahrung weiss ich, dass insbesondere in den Schritten 2, 3, 4 und 5 der Schlüssel liegt, ob ein Change gut abgewickelt werden kann oder nicht.

In ein Kräftefeld geraten

Gestern wurde mein Raumschiff ziemlich hin und her geschüttelt. Ich bin in Kräftefelder geraten. Was ist geschehen? Ich bin ziemlich blindlings in das Planetensystems des Change Managements eingeflogen und ich war mir nicht bewusst, welche treibende und rückhaltende Faktoren meine Flugbahn beeinflussen könnten. Kräftefelder können das Gleichgewicht meiner Flugbahn destabilisieren und grossen Schaden verursachen.

Quelle: Wikipedia

Solche Schäden kann man mit einer Kräftefeldanalyse verhindern. Eine Kräftefeldanalyse ist ein einfaches Verfahren für eine erste Einschätzung von Situationen. Sie analysiert die Kräfte, welche helfend oder hinderlich für die Flugbahn sind und helfen bei der Problemlösung. Dabei kann man die einwirkenden Kräfte auch nutzen. Wie zum Beispiel zur Beschleunigung des Raumschiffes. Unten sehen wir die Kräftefeldanalyse, welche unsere Arbeitsgruppe im Rahmen unseres Projekt durchgeführt haben.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Planet des "Change-Konzepts"

Wie kann ich nun ein Change-Konzpet designen? Eine Möglichkeit ist die folgende:

• Der Fallgeber schildert den Fall und zwar mit den folgenden Elementen:
• IST-Zustand
• Dauer und Ressourcen die zur Verfügung stehen
• SOLL-Zustand
• Die Gruppe diskutiert die Situation und sucht im Brainstorm nach Lösungswege und schreibt diese auf ein Post-it
• Die Gruppe entwickelt dann das Change-Konzept. Dabei orientiert sie sich auf folgende Punkte:
• Charakter & Dynamik des Projekts (siehe Formular "10 Stellgrössen")
• Ebenen festlegen auf denen Massnahmen zu lancieren sind
• Massnahmen auf Post-it sammeln und auswählen
• Post-its auf der Roadmap einordnen. Auf dem unteren Bild das Ergebnis der Gruppenarbeit. Wir haben die Massnahmen in der Ebenen "People - Process - Tools" über die Change-Phasen nach Lewin "Unfreeze - Move - Restabilize" eingeordnet.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

• Danach wird ein Management Summery erstellt, welches dem Projektauftraggeber präsentiert werden kann. Im unteren Bild das Management Summery unserer Gruppe.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Dieses Design ist eine gute Methode, um einerseits die wichtigen Massnahmen eines Changes zu erheben und eine Roadmap zu erstellen. Als Technik der Erhebung der Massnahmen könnte auch das SCRUM Modell dienen, welche im vorhergehenden Post beschrieben ist.

Reflexion

In diesem Thema habe ich mich ebenfalls mit meinem Paten ausgetauscht. Unbestritten, dass wir einige Punkte ändern müssen, wenn wir unsere Vision - Das Kompetenzzentrum Nr. 1 der Schweiz zu werden - erreichen wollen, insbesondere im After-Sales-Service. Dabei werde ich mich im Changeprozess am Kotter-Modell halten. Damit habe ich Erfahrung und es funktioniert gut.
Ich werde aber den Changeprozess mit einer Kräftefeldanalyse ergänzen. Nicht nur um zu erkennen welche Kräfte sich positiv oder negativ auf  mein Vorhaben auswirken, sondern auch um zu erkennen wo ich Lobbyieren muss (siehe Post Lobbying).


Ich nehme mit:

• Tauche nie in unbekannte Galaxien ein, bevor Du die Kräftefelder nicht kennst
• Nutze die Kräfte, die sich positiv auswirken, oder gar das Vorgehen beschleunigen können
• Entwickle Gegenmassnahmen - z.B. Lobbying -, um rückhaltende Kräfte abzuschwächen.

Das Planetensystem des Agil- und Leanmnagements

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 7.2.2016
Mein Blog wurde 230 Mal aufgerufen. Immer noch keine Kommentare auf meine Posts. Der Austausch über das Gelernte findet vor allem mit meinem Stellvertreter statt.

Projektmanagement ist ein beliebtes und klassisches Instrument, um Product Development oder Changes zu managen. Diese klassischen Methoden haben jedoch ihre Grenzen oder ebenso auch ihre klassischen Killer, weshalb gute Ideen oder gar wichtige und notwendige Schritte manchmal in den unendlichen Weiten des Universums atomisiert werden. Agile Methoden helfen dabei, diese Killer zu vermeiden.


Wichtige Merkmale der agile Methoden sind:

• Fokus auf fortlaufende Lieferung von Mehrwert für die Stakeholder. Die Werkzeuge dazu wurden bereits in vorigen Posts über das Value Proposition Design vorgestellt.
• Selbstorganisierte Teams
• Kooperationskultur, auch mit Kunden
• Interaktives Vorgehen mit kurzen, geschützten Arbeitssequenzen
• fortlaufendes Lernen
• Lebensqualität

Mehr dazu findet man unter folgenden Link: http://agilemanifesto.org/iso/de/




Welche Methoden kann man anwenden und wie erfolgreich sind sie? In der Folge erkläre ich einige Methoden die wir im Unterricht besprochen haben.

Der Planet "Management 3.0":

...der Begriff „Agiles Leadership“ steht im Zentrum von Management 3.0. Denn die Projekte und Prozesse in Unternehmen werden immer komplexer. Und nicht nur sie: Auch die Menschen, die es zu führen gilt, wollen mehr und mehr als Individuen motiviert statt nur dressiert werden. Strenge Strukturen und Vorgaben blockieren da mehr, als sie nützen. Ein agiles, offen gestaltetes Management ist die weitaus wirkungsvollere Waffe. Mehr zu dieser Methode findet ihr unter folgenden link: http://www.management-30.eu/was-ist-management-3-0/


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Planet "Leanmanagement":

...bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Kanban-Planet:

...ist nicht nur eine Methode zur effizienten und effektiven Lagerhaltung, sondern eignet sich auch bestens für die Steuerung von Entwicklungsprozesse. Das Vorgehen orientiert sich an einem festgelegte Flow, wo die Aufgaben in einer mehrstufigen Integrationskette optimal gesteuert werden.

Quelle: https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/kanban

Der Planet "Extrem Manufacturing":

...ist eine interaktive und Inkrementes Werkzeug, um schnelle Produkterfolge zu erzielen. Sie basiert auf die Anwendung verschiedener Methoden des Scrum, Kanban und Leanmodelle.


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der SCRUM-Planet:

...mein Highlight des Moduls. Es besteht nur aus wenigen Regeln. Diese Regeln definieren fünf Aktivitäten, drei Artefakte und drei Rollen, die den Kern von SCRUM ausmachen. SCRUM wurde in der Informatikwelt geboren und ist mittlerweile die verbreiteste Methode in der Programmentwicklung. Der Film STAR WARS und das Prinzip der Apps von Apple wurde mit der SCRUM Methode entwickelt. Details sind unter folgendem Link zu finden: www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf






Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Die SCRUM Methode konnten wir mit einer Warp-Antrieb ähnlichen Powerübung erleben. Es ging darum einen Innovationspark "Bluefactory" auf dem ehemaligen Arial von Cardinal in Fribourg zu entwerfen. Nach einer vorbereitenden Planungsphase, wo der Aufwand über die vom Auftraggeber formulierten Anforderungen mit einer "relativen Schätzungstechnik" bewertet und mit Story Points gewichtet wurde, entwickelten wir die Resultate in 3 Sprints. In der Folge ein paar Bilder und Informationen zu dieser Übung:

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Aus dem Aufgabentopf (Backlog genannt) entnimmt die Gruppe diejenige Anforderungen, welche sie gegenüber dem Auftraggeber als Ergebnis liefern will. Diese Anforderungen sind in Sprints zu bearbeiten und auf den abgesprochen Termin zu präsentiert. Das obere Bild zeigt die gewichteten Anforderungen nach der relativen Schätzungstechnik.


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Das obere Bild zeigt die Ergebnisse nach der Bearbeitung im Rahmen des 1. Sprints, diese waren eher bescheiden. Die Aufgaben, welche durch den Auftraggeber nicht akzeptiert werden, gehen zurück in den Aufgabentopf und müssen wieder angegangen werden.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Die Leistung der Gruppe wird mit einer Burndown Chart gemessen. Die Soll-Leistung wird dadurch ermittelt, in dem man die Summe der Story Points durch die Anzahl Sprints teilt. Die Ist-Leistung ergibt sich aus der Summe der durch den Auftraggeber als erfüllt beurteilten Anforderungen. Im oberen Bild die Leistung der Gruppen nach 2 Sprints (grüne Linie).

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

 Das obere Bild zeigt die Planung der Gruppen. Als Beispiel, entnahm die Gruppe B im 1. Sprint drei Anforderungen mit einer gesamten Summe von 13 Story Points und erfüllte diese. Die Gruppen A, C und D erfüllten die Anforderungen im 1. Sprint nicht, weshalb diese im Rahmen des 2. Sprints nochmals bearbeitet wurden.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Nach drei Sprints sah das Ergebnis der Bluefactory wie im Bild oben aus. Erstaunlich wie schnell die einzelnen Gruppen aus den drei Sprints lernen konnten und von Sprint zu Sprint ihre Effizienz und Effektivität steigern konnte.

Reflexion

Nach dem Austausch mit meinem Stellvertreter, orteten wir das Problem der Anwendung solcher Methoden in der Befähigung der Führungskräfte und Key-Personen mit solchen Methoden umzugehen. Dies ist nach unserer Meinung stark abhängig von der Reife der Organsiation und Mitarbeitenden. Ursache ist oft die fehlende Kultur eigenverantwortlich und selbständig zu wirken, Angst vor dem Ungewissen und vor dem Misserfolg. Solche Methoden können erst dann angewendet werden, wenn das Team befähigt ist. Für die Hindelbank geht es also zunächst darum, das Team für die Anwendung solcher Methoden zu befähigen.

Wie will ich das erreichen? Indem ich ein Umfeld von Vertrauen schaffe und eine Fehlerkultur implementiere, die nicht nach Schuldigen sucht, sondern sich auf die Korrektur der Ursache konzentriert. Weiter ist es wichtig einfach mal den Mut zuhaben und einen Schritt zu wagen Im Wissen, eventuell auf die Nase zu fliegen. Aber so lernt das Team schnell. Und indem ich Plattformen schaffe, wo diskutiert werden kann und Instrumente zur Verfügung stelle, welche das Lernen zulassen. Dabei möchte ich die Methoden anwenden welche ich gelernt habe, damit sich mein Team an solchen Instrumenten gewöhnt.


Die Plattform habe ich bereits geschaffen! 1x wöchentlich werden abteilungsübergreifend zwischen dem Verkauf, dem Lager und der Werkstatt die Reklamationsfälle besprochen. Erstaunlich was für Altlasten dabei zum Vorschein kommen. Mittlerweile ist das Vertrauen soweit gediehen, dass das Team konstruktiv mit Fehlern umgeht. Fehler werden thematisiert und nicht mehr versteckt. Das Ziel ist noch weit weg, trotzdem zeigen sich langsam Früchte. Wir haben zwei positive Bewertungen auf Google :-) und ich hoffe es werden mehr.

Der Komet der Kreativitätswerkzeuge... oder wie das kollabieren eines Gehirns verhindert wird...

Computerlogbuch der Hindelbank,

Alessandro Pellegrini

MEZ 18.00, 23.01.2016

Mein Blog wurde 198 Mal aufgerufen. Wir steuern das Planetensystem der Kreativitätstechniken an

Heute wurde ich Zeuge wie mein Gehirn kollabiert. Ich wurde vor der Herausforderung gestellt auf drei zu zählen.

Ok, es war etwas schwieriger. Mein Gegenüber musste eine Zahl zwischen 1 und 3 nennen, ich musste auf- oder abzählen und die Zahl nennen die es braucht, um die Summe von 3 zu erreichen. Dass es auf Anhieb nicht klappte führte ich darauf zurück, dass ich am Vorabend etwas lang an einer Party war. Kaum zeigten sich die ersten Erfolge wurde die Aufgabe etwas erschwert, in dem eine Zahl durch eine Geste ersetzt werden musste. Der Schwierigkeitsgrad des Spiels wurde dahingehend gesteigert, in dem jede Zahl entweder durch ein Laut, eine Geste oder Ganzkörperaktion ersetzt wurde. Das überlastete meine billionen Synapsen vollends, was zum kollabieren meines Hirn führte. Ich erspare mir die Schmach zu erzählen, wie sich das auswirkte.

Was hat das nun mit Kreativitätstechnik zu tun? Unter Druck vermeintliche leichte Aufgaben zu bewältigen unterdrückt Kreativität und somit das innovative Handeln. Welche Werkzeuge existieren nun um kreativ Ergebnisse zu erreichen? Hier eine Methode, die ich anwenden werde:

Das Kreativwerkzeug des "Anzettelns":

Zuerst wird ein Thema und ein Ziel definiert. Für meine Problemstellung könnte es wie folgt aussehen:

Thema:
Verbesserung des After-Sale-Service

Ziel:

Wir wissen nach dem Meeting, mit welchen Aktivitäten wir die Reklamationen im After-Sale-Service um XY% reduzieren können.

Man hält sich an folgenden Ablauf: 

• Man nimmt ein A3 Blatt und faltet es 3x so dass es 8 Seiten gibt
• Jeder Teilnehmer notiert pro Seite ein Stichpunkt die er für Relevant hält, um das Ziel zu erreichen. Damit werden die vielen Gedanken verschriftlicht und man kann darüber diskutieren
• Jeder Teilnehmer teilt das Blatt in die 8 gefalteten Einzelblätter. Man bildet Gruppen à 3 Personen, so dass 24 "Zettel" auf dem Tisch liegen.  Die Gruppenteilnehmer tauschen sich nun über die Stichpunkte aus.   
• Als nächsten Schritt setzt man 2 Gruppen zusammen und wiederholt den Austausch.
• Anschliessend werden die Stichworte zu übergeordnete Aktivitäten gruppiert. Mehrfach genannte Stichpunkte haben eine hohe Relevanz und müssen besonders beurteilt werden.

Aus dem Clustering liegen nun als Ergebnisse die Aktivitäten vor (mit den nötigen Hintergrundinformationen) die angegangen werden müssen. Die Mehrfachnennungen sollen im Aufgabenportfolio prioritär behandelt werden, um einen raschen Erfolg zu sichern.


Auf dem unteren Bild ersichtlich ist das Endprodukt nach 30 minütiger Anwendung dieser Kreativitätstechnik. Es ging darum zu validieren, ob wir uns mit unserem Projekt immer noch auf dem richtigen Weg befinden.

Quelle: Arbeitsgruppe ICM BFH

Wann kann ich das nun Anwenden? Die Methode eignet sich für neue Problemstellungen oder wenn wir die Zielausrichtung überprüfen wollen. Wir erinnern uns vom Blog "die Bordbücher": Double Diamond Prozess! Durch wiederholenden Öffnen des Sichtfeldes reflektieren wir die Ergebnisse, lernen aus den neuen Erkenntnissen und überprüfen, ob der Value weiterhin den gewünschten Nutzen bringen wird. Es ist ein wichtiger Schritt des Innovationsprozesses.

Quelle: Nick, Berner Fachhochschule

Das Kreativitätswerkzeug der Anti-Fragen

Grenzenloses spinnen ist angesagt... Es ist eine Methode, bei der Lösungsansätze durch den Umweg

über das Gegenteil gesucht werden. Es ist eine Einladung zum "Out of the Box" denkens, und man ist gezwungen mit anderen Perspektiven zu überlegen. Mögliche Anti-Fragen könnten sein:

• Langeweile (was kann ich wie gestalten, dass die Aufgabe möglichst langweilig und öde ist)
• Werte und Tabu-Bruch (was kann ich wie gestalten, dass Werte und Normen gebrochen werden)
• Illegalität (was kann ich wie gestalten, dass das Resultat in jedem Fall illegal ist)
• andere Anti-Fragen...

Dann wird geprüft, ob das jeweilige Gegenteil dieser Maßnahmen zur Problemlösung

führen kann.

Unten ein Beispiel wie wir über Anti-Fragen versucht haben, eine Problemstellung der Attraktivität eines Arbeitgebers zu lösen. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten gut qualifiziertes Personal zu finden.

1. Problemstellung

2. Antworten zu der Anti-Frage, wie mit "Illegalität" die Arbeitgeber-Attraktivität verschlechtern kann

3. Umkehrschluss: was muss aus 2. getan werden, um das Ziel zu erreichen.

Quelle: Arbeitsgruppe ICM BFH

Na... diese Kreativitätstechnik werde ich bei meinen Problemstellungen in der Hindelbank anwenden. Diese Methoden sind praktisch, einfach anzuwenden und liefern die Lösungen. Ich bin überzeug überraschte Gesichter zu erleben und gute Lösungen zu finden, aber hoffentlich kein kollabierendes Gehirn.

Bevor ich nun in die nächste Galaxie fliegen werde, möchte ich eine Aussage des Dozenten Pit Forster mit auf meiner Reise durch das ICM Universum mitnehmen. Ich versuche es mit eigenen Worten zu umschreiben:

Wir alle befinden uns in einem festem Fahrwasser, in einer stabilen Rille. Je mehr wir über "Etwas" wissen, um so tiefer sitzen wir darin und sind über die Richtigkeit unseren Handelns überzeugt. Stabile Umgebungen haben sein Gutes. Es ist sicher und gibt uns das Gefühl von Wohlbefinden. Was aber Innovatoren auszeichnet ist, dass sie es schaffen den Geist des Teams aus dieser Rille zu heben, um das Staunen, Neugier und Entdeckertum wieder aufflammen zu lassen. Auf dieser Ebene können kreative und Innovative Ideen wachsen, nicht in der Rille.

Reflexion

Nachdem ich mich mit meinem Stellvertreter über die Kreativitätswerkzeuge unterhalten hatte, haben wir tatsächlich das Anzetteln in der Hindelbank durchgeführt. Wie oben erwähnt, wollten wir wissen, mit welchen Aktivitäten wir die Reklamationen reduzieren können, welche mit der Aufbereitung der Fahrzeuge zusammen hängen. Es gab überraschende Gesichter, allein nur wegen der Methode. Leider habe ich es verpasst davon ein Foto`s zu machen. Aber als Aktivitäten liegen nun einige Ergebnisse vor. In der Folge die zwei wesentlichsten:

• Entlastung der Werkstatt und deren Mitarbeitenden durch Steigerung der Qualität der Arbeitsausführung. Es sind frühzeitig Endkontrollen mit Checklisten durchzuführen und Abweichungen zu dokumentieren. Neben der Zufriedenheit des Kunden, will man damit auch verhindern, dass die Fahrzeuge wiederholt in die Auftragsabwicklung gelangen, weil die Arbeit unvollständig war. Dadurch die Werkstatt unnötig zusätzlich belastet, besetzt und Kapazitäten belegt werden, welche wir für andere Aufträge dringend brauchen.
• Der Verkauf muss nebst einer korrekten Fahrzeugbestellung auch das Zubehör vollständig und korrekt bestellen. Dadurch wird verhindert, dass Fehllieferungen zu Auftragsverzögerungen führen, Liefertermine nicht gehalten und Fahrzeuge mehrmals eingeplant werden müssen. Um dieses Ziel zu erreichen muss der Verkauf eine Artikelliste erhalten, welche das Zubehör eindeutig den Modellen zuordnungsbar macht.

Das Planetensystem der Moderation & Motivation

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 19.01.2016
Mein Blog wurde 192 Mal aufgerufen. Leider keine Kommentare, auf die eingehen kann.

Zwischenzeitlich bin ich 3 Wochen mit der Hindelbank unterwegs. Nachdem ich mich mit Stages und mit GEMBA-Walks in die Verkaufs-, Werkstatt-, Logistikprozesse eingearbeitet habe, bin ich über das vorhandene Knowhow der Frau- und Mannschaft beeindruckt. Alle rangdynamischen Positionen nach Schindler sind im Team vorhanden, entsprechend ist die Teamdynamik.


Trotz der hohen Kompetenz wird die Hindelbank durchwachsen von den Kunden beurteilt, insbesondere im After-Sale-Service. Wie schaffe ich es, dass die Leistungsfähigkeit der Hindelbank verbessert wird?

Im Planetensystem der Moderation & Motivation suche ich nach Instrumenten, wie ich die Ursachenanalyse durchführen kann und diese beheben kann. Die Leistung gegenüber den Kunden ist zu verbessern, das ist klar. Dazu möchte ich alle Beteiligten in den Prozess der Leistungsverbesserung einbeziehen. Neben der Leistungsverbesserung ist es auch mein Ziel, dass die Teams sich selbst steuern, eigenständig lernen, das gelernte speichern und weitergeben. Um das Ziel zu erreichen, muss ich die Teams befähigen an einem Strick zu ziehen, als Mannschaft zu funktionieren und das Inseldenken in die unendlichen Weiten des Weltraums zu verbannen. Die Arbeit in (gross)Gruppen wird also ein Element davon sein.

Verhaltensänderung ist eine langwierige Aufgabe, weshalb nicht zu erwarten ist, dass ich die Ziele bereits während der Zeit des CAS erreichen werde. Doch ich möchte aufzeigen, welche Methoden ich anwenden werde. Die Teamgrösse kann in der Hindelbank bis zu 40 Personen betragen.

Der Planet "Fishbowl"

Zeit: 1 – 3 Stunden;
Anzahl Personen: 8 – 40 Leute.
Wie fusioniere ich die Meinung und das Knowhow vieler Personen zu einer allseits verstandenen Aussage? Für die Ursachenanalyse könnte ich die Methode der Fischbowl anwenden. Das ist ein Instrument der Diskussionsführung in grossen Gruppen.

Bei der Fishbowl-Methode diskutiert eine kleine Gruppe von Teilnehmern in einem innen Kreis das Thema - in meinem Fall die Ursache, weshalb wir im After-Sales nicht immer die Kundenerwartungen erfüllen - während die übrigen Teilnehmer in einem äusseren Kreis die Diskussion verfolgen. Möchte ein Teilnehmer aus dem äusseren Kreis zur Diskussion beitragen, kann er im inneren Kreis Platz nehmen und mitdiskutieren, bis er alles gesagt hat.


Detailliertere Informationen unter diesem Link:

https://de.wikipedia.org/wiki/Fishbowl

Wie man eine solche Diskussion führen kann, kann man hier sehen: https://www.youtube.com/watch?v=xkWl9b0FZSE

Der Planet des "2-4-8 Konsens"

Zeit: 2 – 5 Stunden
Anzahl Personen: 8 – 40 Leute.
Die Methode braucht Zeit – aber sie hilft der Gruppe eine Entscheidung zu treffen, mit der jeder leben kann! Die Methode ist nützlich für sehr wichtige Entscheidungen. Es ist gut, strenge Zeitbegrenzungen für jeden Schritt zu setzen – sonst wird es Ewigkeiten dauern!

• Stelle zuerst die Problemstellung auf und sammele Massnahmen odgl. die zur Problemlösung beitragen
• Fange in 2-er Gruppen an. Jede 2-er Gruppe diskutiert über die Punkte und einigt sich auf drei gemeinsame Prioritäten.
• Zwei 2-er-Gruppen kommen anschliessend in einer 4-er Gruppe zusammen – die beiden vergleichen ihre Prioritäten und einigen sich auf drei gemeinsame Prioritäten.
• Jede 4-er Gruppe trifft wiederum mit einer anderen 4-er Gruppe, um in einer 8-er Gruppe ihre Prioritäten zu vergleichen und die drei Hauptprioritäten festzulegen.

Dies wird fortgesetzt, bis die ganze Gruppe wieder zusammen ist. Am Schluss werden sich drei gemeinsame Prioritäten herausgebildet haben. Im ungünstigsten Fall gibt es noch mehr Prioritäten und die Gruppe muss sich in einer moderierten Diskussion oder mit einer anderen Priorisierungsmethode auf Ergebnisse einigen.

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Ich habe auf der Hindelbank einige Dinge anzugehen. Das Team ist in einigen Abläufen recht eingefahren und zweifeln daran, dass die bestehenden Probleme gelöst werden können. "Es war schon immer so", höre ich oft. Wollen wir doch mal sehen, ob wir mit diesen Moderationsmethoden nicht einen schritt weiter kommen.

Reflexion

Wir sind mit der Moderationsmethode des 2-4-8 Konsens tatsächlich in einzelnen Bereichen weiter gekommen. Mein Stellvertreter und ich tauschten uns über die Moderationsmethoden aus und kamen zum Schluss, diese Methode anzuwenden. 

In der Gruppe wurden folgende Schwachstellen erkannt:

• Wenn ein Fahrzeug verkauft wird, wir in der Regel auch einiges an Zubehör verkauft. Die Bestellung des Zubehörs erfolgt meist nicht unter einer eindeutigen Artikelnummer oder gar ab und wann unter einer falschen Artikelnummer. Zum Zeitpunkt der Fahrzeugaufbereitung sind dann nicht alle Bauteile da, was dazu führt, dass das Fahrzeug nicht termingerecht oder unvollständig übergeben werden kann.
• sind Zubehörteile bestellt, wird die Terminüberwachung zu wenig konsequent genug sichergestellt. Verspätungen werden zu spät festgestellt. Die Werkstatt sowie der Kunde wird dadurch auch nicht aktiv über die Verspätung informiert.

Die ausgearbeiteten Ergebnisse der Gruppe liegen in folgenden Punkten:

• Erarbeitung von Unterlagen, damit der Verkauf das Zubehör richtig bestellen kann
• Interne Bestellungen von Zubehör erfolgen immer mit Artikelnummer
• Schulung des Verkaufs in der Sortimentskenntnis
• Sicherstellung der Terminüberwachung der laufenden Bestellungen
• Wechsel von einer passiven zu einer aktiven Information der Kunden
• Einwandfreie Qualität und vollständige Ausführung der Arbeiten an den Kundenfahrzeugen

Der Mond des Design Thinking

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini

MEZ 18.00, 19.01.2016

Mein Blog wurde 162 Mal aufgerufen, vermutlich Zufallstreffer aufgrund eingegebener Suchkriterien. Leider keine Kommentare, auf die eingehen kann.

Zwischenzeitlich bin ich seit einer Woche mit der Hindelbank unterwegs und ich konnte mir einen guten Überblick über mein neues Raumschiff verschaffen.

Aus den vorhergehenden Erkundungen und Testflüge wusste ich, dass die "Hindelbank" nicht in jedem Fall die gewünschte Leistung entwickeln kann. Mich interessierte die Ursache und wie eine Lösung aussehen könnte, weshalb ich als nächstes die Galaxie des "Design Thinking" ansteuerte.

Design Thinking geht davon aus, dass innovative Lösungen oft aus der Schnittmenge aus drei Bereiche entwickelt werden können.

• Nützlichkeit: bedeutet das richtige aus Sicht der Stakeholder tun
• Machbarkeit: bedeutet es richtig zu tun
• Lebensfähigkeit: bedeutet es nachhaltig tun.



Quelle: Nick, Berner Fachhochschle

Beim Vorgehen hält man sich idealerweise am "Double Diamond" Prozess. Dabei soll schnell gelernt und angepasst werden.

Quelle: Nick, Berner Fachh0chschule

Zuerst geht es darum zu verstehen, wie die "Hindelbank" Werte schafft, vermittelt und gewinnt. Ein Instrument ist das Business Modell Canvas. In diesem wird dargestellt, wie die Unternehmung sein Wert schafft. Ausführliche Erklärungen dazu siehe folgender Link: https://www.youtube.com/watch?v=pEmzJRSdg1M

Quelle: Osterwalder, Value Proposition Design (2015)

Mein Stellvertreter und ich setzten uns mit der Frage auseinander, wer die Stakeholder sind, die in der kontinuierlichen Verbesserung Interessen haben. In unserem Fall sind das:

• die Kunden
• die Abteilungsleiter
• und natürlich auch alle Mitarbeitenden

Pro Stakeholder ist jetzt ein detailliertes Kundenprofil zu erstellen wo beschreibt welche Aufgaben und Probleme er zu bewältigen hat und welche Gewinne erzielt werden sollen.

Quelle: Osterwalder, Value Proposition Design (2015)

Als nächstes muss beobachtet werden wie der Stakeholder denkt und handelt. Für die "Hindelbank" eignet sich die Methode des GEMBA-Walk oder Management By Walking Around (MBWA). Die Details diese Methode können unter folgenden Link nachgelesen werden. https://de.wikipedia.org/wiki/Gemba. mit Kundenumfragen messen wir unsere Marktleistung. Regelmässiges und ehrliches Feedback der Kunden bringt unser Unternehmen weiter.

Dies war der hauptsächliche Inhalt meiner ersten Arbeitswoche auf der "Hindelbank". Als Ergebnis liegt der Entwurf verschiedener Kernprozesse vor. Als Beispiel ist in der unteren Abbildung der Prozess vom Verkauf bis zur Auslieferung ersichtlich.

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Als nächstes sind die wichtigen Ansprüche zu fokussieren, also welche sind die zentralen Punkte, welche angegangen werden müssen, um die gewünschte Wirkung gegenüber den Stakeholder zu erzielen. Aus dem vorhergehenden Prozess habe ich verstanden, dass für die Hindelbank folgende Punkte zentral sind, um die Ansprüche der Stakeholder zu entsprechen.

Kunde:

• Das Produkt muss funktionieren
• Pünktliche Auslieferung und sorgfältige Übergabe der Systeme an den Kunden
• Frühzeitige, proaktive Information bei Lieferverzögerungen mit Begründung
• Verfügung der Werkstatt in der Saison bei Reparaturen und Garantieleistungen

Abteilungsleiter:

• Informationsfluss über Auftragsstand
• Abgrenzungen der Verantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette
• frühzeitiges Erkennen von möglichen Lieferverzögerungen
• Informationsfluss bei Lieferverzögerungen bis zum Kunden

Mitarbeitende:

• Prozessverständnis über seinen eigenen Arbeitsbereich hinweg
• Informationsfluss in allen Richtungen
• Hinweise ernst nehmen und darauf reagieren

Reflexion:

Der Austausch mit meinem Stellvertreter brachte nicht viel erhellendes. Die oben erwähnten Punkte bilden erst mal die Grundlage, mit der ich mit dem Team weiter arbeiten werde. Als nächsten Schritt werde ich mit dem Team Ideen entwickeln. Wobei darauf zu achten ist, dass die vorhandene Erfahrung einfliessen kann, die Ideen die Bedürfnisse stillen und nachhaltig wirken.

Durch eine Modellierung (oder Prototyping) werden wir versuchen die Ideen begreifbar zu machen. Wir sind Händler und stellen keine eigentliche Produkte her. Wir sind aber Dienstleister und unsere Arbeitsabläufe müssen funktionieren. Unser Prototyp wird also ein Arbeitsablauf sein, der mit Bilder ergänzt wird und dann geschult wird. Ist der Arbeitsablauf validiert, wird eine Standard-Arbeitsanweisung die Value Proposition sein, damit sich die Mitarbeitenden jederzeit über den Ablauf des Prozesses orientieren können.

Während dem ganzen Prozess stelle ich mich immer wieder die Frage, wie man das vorhandene Knowhow und die diversen Meinungen auf die Problemstellung hin bündeln kann, um sie in die Lösungsfindung einzubinden. Hierzu reise ich als nächstes zum Planeten der "Moderation und Reflexion". Mal schauen was ich dort finden kann, was mir weiterhelfen wird.