Der Komet der Kreativitätswerkzeuge... oder wie das kollabieren eines Gehirns verhindert wird...

Computerlogbuch der Hindelbank,

Alessandro Pellegrini

MEZ 18.00, 23.01.2016

Mein Blog wurde 198 Mal aufgerufen. Wir steuern das Planetensystem der Kreativitätstechniken an

Heute wurde ich Zeuge wie mein Gehirn kollabiert. Ich wurde vor der Herausforderung gestellt auf drei zu zählen.

Ok, es war etwas schwieriger. Mein Gegenüber musste eine Zahl zwischen 1 und 3 nennen, ich musste auf- oder abzählen und die Zahl nennen die es braucht, um die Summe von 3 zu erreichen. Dass es auf Anhieb nicht klappte führte ich darauf zurück, dass ich am Vorabend etwas lang an einer Party war. Kaum zeigten sich die ersten Erfolge wurde die Aufgabe etwas erschwert, in dem eine Zahl durch eine Geste ersetzt werden musste. Der Schwierigkeitsgrad des Spiels wurde dahingehend gesteigert, in dem jede Zahl entweder durch ein Laut, eine Geste oder Ganzkörperaktion ersetzt wurde. Das überlastete meine billionen Synapsen vollends, was zum kollabieren meines Hirn führte. Ich erspare mir die Schmach zu erzählen, wie sich das auswirkte.

Was hat das nun mit Kreativitätstechnik zu tun? Unter Druck vermeintliche leichte Aufgaben zu bewältigen unterdrückt Kreativität und somit das innovative Handeln. Welche Werkzeuge existieren nun um kreativ Ergebnisse zu erreichen? Hier eine Methode, die ich anwenden werde:

Das Kreativwerkzeug des "Anzettelns":

Zuerst wird ein Thema und ein Ziel definiert. Für meine Problemstellung könnte es wie folgt aussehen:

Thema:
Verbesserung des After-Sale-Service

Ziel:

Wir wissen nach dem Meeting, mit welchen Aktivitäten wir die Reklamationen im After-Sale-Service um XY% reduzieren können.

Man hält sich an folgenden Ablauf: 

• Man nimmt ein A3 Blatt und faltet es 3x so dass es 8 Seiten gibt
• Jeder Teilnehmer notiert pro Seite ein Stichpunkt die er für Relevant hält, um das Ziel zu erreichen. Damit werden die vielen Gedanken verschriftlicht und man kann darüber diskutieren
• Jeder Teilnehmer teilt das Blatt in die 8 gefalteten Einzelblätter. Man bildet Gruppen à 3 Personen, so dass 24 "Zettel" auf dem Tisch liegen.  Die Gruppenteilnehmer tauschen sich nun über die Stichpunkte aus.   
• Als nächsten Schritt setzt man 2 Gruppen zusammen und wiederholt den Austausch.
• Anschliessend werden die Stichworte zu übergeordnete Aktivitäten gruppiert. Mehrfach genannte Stichpunkte haben eine hohe Relevanz und müssen besonders beurteilt werden.

Aus dem Clustering liegen nun als Ergebnisse die Aktivitäten vor (mit den nötigen Hintergrundinformationen) die angegangen werden müssen. Die Mehrfachnennungen sollen im Aufgabenportfolio prioritär behandelt werden, um einen raschen Erfolg zu sichern.


Auf dem unteren Bild ersichtlich ist das Endprodukt nach 30 minütiger Anwendung dieser Kreativitätstechnik. Es ging darum zu validieren, ob wir uns mit unserem Projekt immer noch auf dem richtigen Weg befinden.

Quelle: Arbeitsgruppe ICM BFH

Wann kann ich das nun Anwenden? Die Methode eignet sich für neue Problemstellungen oder wenn wir die Zielausrichtung überprüfen wollen. Wir erinnern uns vom Blog "die Bordbücher": Double Diamond Prozess! Durch wiederholenden Öffnen des Sichtfeldes reflektieren wir die Ergebnisse, lernen aus den neuen Erkenntnissen und überprüfen, ob der Value weiterhin den gewünschten Nutzen bringen wird. Es ist ein wichtiger Schritt des Innovationsprozesses.

Quelle: Nick, Berner Fachhochschule

Das Kreativitätswerkzeug der Anti-Fragen

Grenzenloses spinnen ist angesagt... Es ist eine Methode, bei der Lösungsansätze durch den Umweg

über das Gegenteil gesucht werden. Es ist eine Einladung zum "Out of the Box" denkens, und man ist gezwungen mit anderen Perspektiven zu überlegen. Mögliche Anti-Fragen könnten sein:

• Langeweile (was kann ich wie gestalten, dass die Aufgabe möglichst langweilig und öde ist)
• Werte und Tabu-Bruch (was kann ich wie gestalten, dass Werte und Normen gebrochen werden)
• Illegalität (was kann ich wie gestalten, dass das Resultat in jedem Fall illegal ist)
• andere Anti-Fragen...

Dann wird geprüft, ob das jeweilige Gegenteil dieser Maßnahmen zur Problemlösung

führen kann.

Unten ein Beispiel wie wir über Anti-Fragen versucht haben, eine Problemstellung der Attraktivität eines Arbeitgebers zu lösen. Das Unternehmen hat Schwierigkeiten gut qualifiziertes Personal zu finden.

1. Problemstellung

2. Antworten zu der Anti-Frage, wie mit "Illegalität" die Arbeitgeber-Attraktivität verschlechtern kann

3. Umkehrschluss: was muss aus 2. getan werden, um das Ziel zu erreichen.

Quelle: Arbeitsgruppe ICM BFH

Na... diese Kreativitätstechnik werde ich bei meinen Problemstellungen in der Hindelbank anwenden. Diese Methoden sind praktisch, einfach anzuwenden und liefern die Lösungen. Ich bin überzeug überraschte Gesichter zu erleben und gute Lösungen zu finden, aber hoffentlich kein kollabierendes Gehirn.

Bevor ich nun in die nächste Galaxie fliegen werde, möchte ich eine Aussage des Dozenten Pit Forster mit auf meiner Reise durch das ICM Universum mitnehmen. Ich versuche es mit eigenen Worten zu umschreiben:

Wir alle befinden uns in einem festem Fahrwasser, in einer stabilen Rille. Je mehr wir über "Etwas" wissen, um so tiefer sitzen wir darin und sind über die Richtigkeit unseren Handelns überzeugt. Stabile Umgebungen haben sein Gutes. Es ist sicher und gibt uns das Gefühl von Wohlbefinden. Was aber Innovatoren auszeichnet ist, dass sie es schaffen den Geist des Teams aus dieser Rille zu heben, um das Staunen, Neugier und Entdeckertum wieder aufflammen zu lassen. Auf dieser Ebene können kreative und Innovative Ideen wachsen, nicht in der Rille.

Reflexion

Nachdem ich mich mit meinem Stellvertreter über die Kreativitätswerkzeuge unterhalten hatte, haben wir tatsächlich das Anzetteln in der Hindelbank durchgeführt. Wie oben erwähnt, wollten wir wissen, mit welchen Aktivitäten wir die Reklamationen reduzieren können, welche mit der Aufbereitung der Fahrzeuge zusammen hängen. Es gab überraschende Gesichter, allein nur wegen der Methode. Leider habe ich es verpasst davon ein Foto`s zu machen. Aber als Aktivitäten liegen nun einige Ergebnisse vor. In der Folge die zwei wesentlichsten:

• Entlastung der Werkstatt und deren Mitarbeitenden durch Steigerung der Qualität der Arbeitsausführung. Es sind frühzeitig Endkontrollen mit Checklisten durchzuführen und Abweichungen zu dokumentieren. Neben der Zufriedenheit des Kunden, will man damit auch verhindern, dass die Fahrzeuge wiederholt in die Auftragsabwicklung gelangen, weil die Arbeit unvollständig war. Dadurch die Werkstatt unnötig zusätzlich belastet, besetzt und Kapazitäten belegt werden, welche wir für andere Aufträge dringend brauchen.
• Der Verkauf muss nebst einer korrekten Fahrzeugbestellung auch das Zubehör vollständig und korrekt bestellen. Dadurch wird verhindert, dass Fehllieferungen zu Auftragsverzögerungen führen, Liefertermine nicht gehalten und Fahrzeuge mehrmals eingeplant werden müssen. Um dieses Ziel zu erreichen muss der Verkauf eine Artikelliste erhalten, welche das Zubehör eindeutig den Modellen zuordnungsbar macht.

Das Planetensystem der Moderation & Motivation

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 19.01.2016
Mein Blog wurde 192 Mal aufgerufen. Leider keine Kommentare, auf die eingehen kann.

Zwischenzeitlich bin ich 3 Wochen mit der Hindelbank unterwegs. Nachdem ich mich mit Stages und mit GEMBA-Walks in die Verkaufs-, Werkstatt-, Logistikprozesse eingearbeitet habe, bin ich über das vorhandene Knowhow der Frau- und Mannschaft beeindruckt. Alle rangdynamischen Positionen nach Schindler sind im Team vorhanden, entsprechend ist die Teamdynamik.


Trotz der hohen Kompetenz wird die Hindelbank durchwachsen von den Kunden beurteilt, insbesondere im After-Sale-Service. Wie schaffe ich es, dass die Leistungsfähigkeit der Hindelbank verbessert wird?

Im Planetensystem der Moderation & Motivation suche ich nach Instrumenten, wie ich die Ursachenanalyse durchführen kann und diese beheben kann. Die Leistung gegenüber den Kunden ist zu verbessern, das ist klar. Dazu möchte ich alle Beteiligten in den Prozess der Leistungsverbesserung einbeziehen. Neben der Leistungsverbesserung ist es auch mein Ziel, dass die Teams sich selbst steuern, eigenständig lernen, das gelernte speichern und weitergeben. Um das Ziel zu erreichen, muss ich die Teams befähigen an einem Strick zu ziehen, als Mannschaft zu funktionieren und das Inseldenken in die unendlichen Weiten des Weltraums zu verbannen. Die Arbeit in (gross)Gruppen wird also ein Element davon sein.

Verhaltensänderung ist eine langwierige Aufgabe, weshalb nicht zu erwarten ist, dass ich die Ziele bereits während der Zeit des CAS erreichen werde. Doch ich möchte aufzeigen, welche Methoden ich anwenden werde. Die Teamgrösse kann in der Hindelbank bis zu 40 Personen betragen.

Der Planet "Fishbowl"

Zeit: 1 – 3 Stunden;
Anzahl Personen: 8 – 40 Leute.
Wie fusioniere ich die Meinung und das Knowhow vieler Personen zu einer allseits verstandenen Aussage? Für die Ursachenanalyse könnte ich die Methode der Fischbowl anwenden. Das ist ein Instrument der Diskussionsführung in grossen Gruppen.

Bei der Fishbowl-Methode diskutiert eine kleine Gruppe von Teilnehmern in einem innen Kreis das Thema - in meinem Fall die Ursache, weshalb wir im After-Sales nicht immer die Kundenerwartungen erfüllen - während die übrigen Teilnehmer in einem äusseren Kreis die Diskussion verfolgen. Möchte ein Teilnehmer aus dem äusseren Kreis zur Diskussion beitragen, kann er im inneren Kreis Platz nehmen und mitdiskutieren, bis er alles gesagt hat.


Detailliertere Informationen unter diesem Link:

https://de.wikipedia.org/wiki/Fishbowl

Wie man eine solche Diskussion führen kann, kann man hier sehen: https://www.youtube.com/watch?v=xkWl9b0FZSE

Der Planet des "2-4-8 Konsens"

Zeit: 2 – 5 Stunden
Anzahl Personen: 8 – 40 Leute.
Die Methode braucht Zeit – aber sie hilft der Gruppe eine Entscheidung zu treffen, mit der jeder leben kann! Die Methode ist nützlich für sehr wichtige Entscheidungen. Es ist gut, strenge Zeitbegrenzungen für jeden Schritt zu setzen – sonst wird es Ewigkeiten dauern!

• Stelle zuerst die Problemstellung auf und sammele Massnahmen odgl. die zur Problemlösung beitragen
• Fange in 2-er Gruppen an. Jede 2-er Gruppe diskutiert über die Punkte und einigt sich auf drei gemeinsame Prioritäten.
• Zwei 2-er-Gruppen kommen anschliessend in einer 4-er Gruppe zusammen – die beiden vergleichen ihre Prioritäten und einigen sich auf drei gemeinsame Prioritäten.
• Jede 4-er Gruppe trifft wiederum mit einer anderen 4-er Gruppe, um in einer 8-er Gruppe ihre Prioritäten zu vergleichen und die drei Hauptprioritäten festzulegen.

Dies wird fortgesetzt, bis die ganze Gruppe wieder zusammen ist. Am Schluss werden sich drei gemeinsame Prioritäten herausgebildet haben. Im ungünstigsten Fall gibt es noch mehr Prioritäten und die Gruppe muss sich in einer moderierten Diskussion oder mit einer anderen Priorisierungsmethode auf Ergebnisse einigen.

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Ich habe auf der Hindelbank einige Dinge anzugehen. Das Team ist in einigen Abläufen recht eingefahren und zweifeln daran, dass die bestehenden Probleme gelöst werden können. "Es war schon immer so", höre ich oft. Wollen wir doch mal sehen, ob wir mit diesen Moderationsmethoden nicht einen schritt weiter kommen.

Reflexion

Wir sind mit der Moderationsmethode des 2-4-8 Konsens tatsächlich in einzelnen Bereichen weiter gekommen. Mein Stellvertreter und ich tauschten uns über die Moderationsmethoden aus und kamen zum Schluss, diese Methode anzuwenden. 

In der Gruppe wurden folgende Schwachstellen erkannt:

• Wenn ein Fahrzeug verkauft wird, wir in der Regel auch einiges an Zubehör verkauft. Die Bestellung des Zubehörs erfolgt meist nicht unter einer eindeutigen Artikelnummer oder gar ab und wann unter einer falschen Artikelnummer. Zum Zeitpunkt der Fahrzeugaufbereitung sind dann nicht alle Bauteile da, was dazu führt, dass das Fahrzeug nicht termingerecht oder unvollständig übergeben werden kann.
• sind Zubehörteile bestellt, wird die Terminüberwachung zu wenig konsequent genug sichergestellt. Verspätungen werden zu spät festgestellt. Die Werkstatt sowie der Kunde wird dadurch auch nicht aktiv über die Verspätung informiert.

Die ausgearbeiteten Ergebnisse der Gruppe liegen in folgenden Punkten:

• Erarbeitung von Unterlagen, damit der Verkauf das Zubehör richtig bestellen kann
• Interne Bestellungen von Zubehör erfolgen immer mit Artikelnummer
• Schulung des Verkaufs in der Sortimentskenntnis
• Sicherstellung der Terminüberwachung der laufenden Bestellungen
• Wechsel von einer passiven zu einer aktiven Information der Kunden
• Einwandfreie Qualität und vollständige Ausführung der Arbeiten an den Kundenfahrzeugen

Der Mond des Design Thinking

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini

MEZ 18.00, 19.01.2016

Mein Blog wurde 162 Mal aufgerufen, vermutlich Zufallstreffer aufgrund eingegebener Suchkriterien. Leider keine Kommentare, auf die eingehen kann.

Zwischenzeitlich bin ich seit einer Woche mit der Hindelbank unterwegs und ich konnte mir einen guten Überblick über mein neues Raumschiff verschaffen.

Aus den vorhergehenden Erkundungen und Testflüge wusste ich, dass die "Hindelbank" nicht in jedem Fall die gewünschte Leistung entwickeln kann. Mich interessierte die Ursache und wie eine Lösung aussehen könnte, weshalb ich als nächstes die Galaxie des "Design Thinking" ansteuerte.

Design Thinking geht davon aus, dass innovative Lösungen oft aus der Schnittmenge aus drei Bereiche entwickelt werden können.

• Nützlichkeit: bedeutet das richtige aus Sicht der Stakeholder tun
• Machbarkeit: bedeutet es richtig zu tun
• Lebensfähigkeit: bedeutet es nachhaltig tun.



Quelle: Nick, Berner Fachhochschle

Beim Vorgehen hält man sich idealerweise am "Double Diamond" Prozess. Dabei soll schnell gelernt und angepasst werden.

Quelle: Nick, Berner Fachh0chschule

Zuerst geht es darum zu verstehen, wie die "Hindelbank" Werte schafft, vermittelt und gewinnt. Ein Instrument ist das Business Modell Canvas. In diesem wird dargestellt, wie die Unternehmung sein Wert schafft. Ausführliche Erklärungen dazu siehe folgender Link: https://www.youtube.com/watch?v=pEmzJRSdg1M

Quelle: Osterwalder, Value Proposition Design (2015)

Mein Stellvertreter und ich setzten uns mit der Frage auseinander, wer die Stakeholder sind, die in der kontinuierlichen Verbesserung Interessen haben. In unserem Fall sind das:

• die Kunden
• die Abteilungsleiter
• und natürlich auch alle Mitarbeitenden

Pro Stakeholder ist jetzt ein detailliertes Kundenprofil zu erstellen wo beschreibt welche Aufgaben und Probleme er zu bewältigen hat und welche Gewinne erzielt werden sollen.

Quelle: Osterwalder, Value Proposition Design (2015)

Als nächstes muss beobachtet werden wie der Stakeholder denkt und handelt. Für die "Hindelbank" eignet sich die Methode des GEMBA-Walk oder Management By Walking Around (MBWA). Die Details diese Methode können unter folgenden Link nachgelesen werden. https://de.wikipedia.org/wiki/Gemba. mit Kundenumfragen messen wir unsere Marktleistung. Regelmässiges und ehrliches Feedback der Kunden bringt unser Unternehmen weiter.

Dies war der hauptsächliche Inhalt meiner ersten Arbeitswoche auf der "Hindelbank". Als Ergebnis liegt der Entwurf verschiedener Kernprozesse vor. Als Beispiel ist in der unteren Abbildung der Prozess vom Verkauf bis zur Auslieferung ersichtlich.

Quelle: Eigenes Kunstwerk

Als nächstes sind die wichtigen Ansprüche zu fokussieren, also welche sind die zentralen Punkte, welche angegangen werden müssen, um die gewünschte Wirkung gegenüber den Stakeholder zu erzielen. Aus dem vorhergehenden Prozess habe ich verstanden, dass für die Hindelbank folgende Punkte zentral sind, um die Ansprüche der Stakeholder zu entsprechen.

Kunde:

• Das Produkt muss funktionieren
• Pünktliche Auslieferung und sorgfältige Übergabe der Systeme an den Kunden
• Frühzeitige, proaktive Information bei Lieferverzögerungen mit Begründung
• Verfügung der Werkstatt in der Saison bei Reparaturen und Garantieleistungen

Abteilungsleiter:

• Informationsfluss über Auftragsstand
• Abgrenzungen der Verantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungskette
• frühzeitiges Erkennen von möglichen Lieferverzögerungen
• Informationsfluss bei Lieferverzögerungen bis zum Kunden

Mitarbeitende:

• Prozessverständnis über seinen eigenen Arbeitsbereich hinweg
• Informationsfluss in allen Richtungen
• Hinweise ernst nehmen und darauf reagieren

Reflexion:

Der Austausch mit meinem Stellvertreter brachte nicht viel erhellendes. Die oben erwähnten Punkte bilden erst mal die Grundlage, mit der ich mit dem Team weiter arbeiten werde. Als nächsten Schritt werde ich mit dem Team Ideen entwickeln. Wobei darauf zu achten ist, dass die vorhandene Erfahrung einfliessen kann, die Ideen die Bedürfnisse stillen und nachhaltig wirken.

Durch eine Modellierung (oder Prototyping) werden wir versuchen die Ideen begreifbar zu machen. Wir sind Händler und stellen keine eigentliche Produkte her. Wir sind aber Dienstleister und unsere Arbeitsabläufe müssen funktionieren. Unser Prototyp wird also ein Arbeitsablauf sein, der mit Bilder ergänzt wird und dann geschult wird. Ist der Arbeitsablauf validiert, wird eine Standard-Arbeitsanweisung die Value Proposition sein, damit sich die Mitarbeitenden jederzeit über den Ablauf des Prozesses orientieren können.

Während dem ganzen Prozess stelle ich mich immer wieder die Frage, wie man das vorhandene Knowhow und die diversen Meinungen auf die Problemstellung hin bündeln kann, um sie in die Lösungsfindung einzubinden. Hierzu reise ich als nächstes zum Planeten der "Moderation und Reflexion". Mal schauen was ich dort finden kann, was mir weiterhelfen wird.