Der Astrologische Nebel der Entscheidungen

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 15.00, 26.3.2016
Mein Blog wurde 350 Mal aufgerufen. Rückmeldungen auf mein Blog habe ich noch nicht erhalten.

Es ist Karfreitag und ich habe eine Entscheidung zu fällen. Ich kann mich nicht entscheiden, welches Universelle-Schokoladen-Osterei ich verdrücken soll. Vor mir schweben in der Schwerelosigkeit gelbe, rote, blaue, bunte, kleine und grosse Schokoladen-Ostereier herum. Natürlich habe ich Vorlieben. Die eine Marke passt mit besser, als die Andere. Generell gefällt mir die Farbe Blau am besten. Doch ich weiss auch, dass der Inhalt mir nicht so gut schmeckt. Die Farbe Lila gefällt mir gar nicht, aber der Inhalt ist besser als bei Blau. Die Besten sind eigentlich die gelben Eier, aber diese sollte ich nicht verdrücken, sonst bekomme ich Ärger mit meiner Tochter. Und da gibt es die ganz bunten, kleinen Ostereier, aber die kenne ich nicht...

Also was jetzt... Ah... jetzt bin ich überzeugt: ich schnappe mir die Roten: Marke, Farbe und die Grösse sind ideal und ich weiss aus Erfahrung, das sie auch gut schmecken.

Der Nebel der Wahrnehmungsverzerrung

Wieso habe ich mich jetzt für das Altbekannte entschieden und nicht den Mut gehabt, die bunten und kleinen Eier zu versuchen? Der Effekt der Verlustaversion - so nennt sich in der Psychologie und Ökonomie die Tendenz, Verluste höher zu gewichten als Gewinne - sorgt dafür, dass sich Menschen in Entscheidungssituationen anders verhalten, wenn Unsicherheit besteht. Dann hat man die Tendenz am Altbekannten festzuhalten, anstatt neue und unbekannte Wege einzuschlagen. Menschen unterliegen Wahrnehmungsverzerrungen. Das Resultat sind dann oft schlechte Entscheidungen.

Wie kann man verhindern, das diese Wahrnehmungsverzerrungen in einer Teamarbeit negative Auswirkungen auf das Ergebnis haben? Mit gezielten Fragen kann man den Wahrnehmungs-verzerrungen entgegenwirken. Unten eine Checkliste mit 12 Fragen die mir helfen werden, Überlegungsfehler zu entdecken.

Quelle: D. Kahneman, D. Lovallo, Harvard Business Manager (2011)









Quelle: D. Kahneman, D. Lovallo, Harvard Business Manager (2011)





Der Nebel der kollektiven Entscheidungen

Kollektive Intelligenz ist ein emergentes Phänomen. In Entscheidungen geht man davon aus, dass mit  kollektiver Intelligenz gemeinsame, konsensbasiere Entscheidungsfindungen gute Entscheidungen begünstigen. Menschen sind aber empathisch und handeln in der Regel rücksichtsvoll. Das ist auch der Grund, weshalb in Diskussionen aus Furcht, Respekt vor dem Anderen oder anderen emphatischen Gründen in Teamdiskussionen nicht alle Meinungen auf den Tisch liegen. Das kann zu schlechten Lösungen und Entscheidungen führen.

Auch hier gibt es Lösungen, wie Teams geholfen werden kann, besser und Effizienter zu entscheiden. Ich kann dem Team eine Unterstützung geben, indem ich folgendes tue:

• Ich sorge dafür, dass bei Gruppenentscheidungen die Mitglieder möglichst alle Informationen zusammen tragen, über die sie verfügen.  
• Alpha-Personen die sich aufdrängen und dadurch den Meinungsaustausch negativ beeinflussen , muss ich "zum schweigen" bringen.
• Ich sensibilisiere die Gruppe vor der eigentlichen Fragestellung mit einer Themenbezogenen Aufgabe (Primen des Teams)
• Ich belohne die Gruppenerfolge
• Ich weise den Mitgliedern individuelle Rollen zu. Wenn es z.B. um Reklamationen geht, kann ein Mitglied der Gruppe die Sichtweise des reklamierenden Kunden vertreten, ein anderes Mitglied der betroffene Mitarbeiter.
• Ich ernenne einen "Advocatus Diaboli", der bewusst einen anderen Standpunkt einnimmt, als der Rest der Gruppe
• Ich wende die Delphi-Methode an. Im Kern handelt es sich um eine strukturierte Gruppenbefragung, die meistens mehrere Runden umfasst. Nach jeder Runde erfolgt ein Informationsaustausch, damit die Experten ihre Meinung korrigieren können. 



Quelle: http://www.horx.com/Zukunftsforschung/2-09.aspx



Reflexion

Den Austausch mit meinem Stellvertreter brachte beiden die Erkenntnis, selbst in Entscheidungsprozessen solche Situationen erlebt zu haben. Sind in einem Gremium nachhaltige Entscheidungen zu treffen, so sollte man mit den 12 Fragen die Wahrnehmungsverzerrungen soweit wie es geht reduzieren und die oben erwähnten Regeln für Entscheidungsprozesse im Kollektiv anwenden. Ich sehe eine Anwendung dieser Instrumenten insbesondere in Workshops, wo es um die Strategieentwicklung geht. Oder in Arbeitsgruppen, wo es um die Umsetzung der strategischen Programmen geht.

Das Planetensystem der Nachhaltigkeit

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 13.3.2016
Mein Blog wurde 303 Mal aufgerufen
Die Hindelbank gleitet zur Zeit ruhig durch das universelle Vakuum. Trotz der Ruhe spuckt regelmässig der Antrieb. Meist ist das auf Mängel entlang der Prozesskette zurückzuführen. Die Sensoren zeigen Turbulenzen an, in etwa 3 Wochen werden wir hineingleiten. Es ist davon auszugehen, dass die Hindelbank dann etwas durchgerüttelt wird, wenn wir die Prozesse nicht stabilisieren können. Ich bin aber sicher, dass mein Team zur Hochform hochfahren wird.


Blicke ich noch weiter voraus, erkenne ich Turbulenzen aus molekularen Gasen auf uns zu kommen, die Sensoren und Instrumente zeigen das. Die Bedingungen um die Hindelbank herum verändern sich. Ich möchte dafür sorgen, dass die Hindelbank trotz diesem Umfeld nachhaltig erfolgreich manövriert werden kann. Wie kann ich trotz diesen aufkommenden kosmischen Winden nachhaltig erfolgreich durch das Universum gleiten? Um Antworten auf diese Frage zu erhalten, mache ich einen Abstecher zum Planetensystem der Nachhaltigkeit.

Unternehmen werden zunehmend daran gemessen und messen sich selbst daran, wie sie die Ziele einer nachhaltigen Entwicklung verfolgen. Hierzu habe ich bereits ein Transferbericht geschrieben.
Mit dem Transferbericht wurde analysiert, ob die untersuchte Non Profit Organisation moralische Orientierungspunkte definierte, an denen sich das einzelne Individuum, die Organisation als Ganzes und das Unternehmen im Rahmen der Interaktion mit seinen Anspruchsgruppen orientieren können.
Welche sind die Pfeiler der Nachhaltigkeit?


Das untere Bild illustriert die drei wichtigen Säulen der Nachhaltigkeit und dessen Wirkung in den Schnittmengen der Säulen.

Quelle: Google Bilder

Der Planet der sozialen Verantwortung

Themen der sozialen Verantwortung sind Wertehaltungen in Bezug der Bildung, Sicherheit, Gesundheit, Menschenrechte, soziale Gerechtigkeit und Weitere.


Gibt man in Goolge soziale Verantwortung ein, so ploppen eine Vielzahl von Links von Firmen auf, welche in ihren Wertekonstrukt Grundsätze zur sozialen Verantwortung definiert haben. Hier ein Beispiel:  https://www.manpower.ch/de/manpower/unsere-soziale-verantwortung-csr/

Der Planet der ökologische Verantwortung

Themen der ökologischen Verantwortung sind Wertehaltungen zum Umweltschutz, Emissionsbegrenzungen, Artenschutz, sparsamer Umgang mit Ressourcen. Ein Beispiel dafür sehen wir unter folgendem Link:  http://www.spheros.de/Unternehmen/Ueber-uns/Oekologische-Verantwortung.html

Der Planet der ökonomische Verantwortung

Themen der ökonomische Verantwortung sind Wachstum, Wettbewerb, Stabilität, Effizienz, aber auch Steuermoral von Unternehmen (ausnützen von Steuerschlupflöcher) und das Ausschütten von Bonus, trotz Milliardenverluste. Nebst dem traurigen Beispiel der Banken, ist ein weiteres Beispiel von wirtschaftlich unethischen Verhalten in folgendem Bericht zu lesen:  https://www.google.ch/search?q=Glencore+rechenspielen&rlz=1I7AURU_deCH506&gws_rd=ssl

Das Planetensystem der Stakeholder

Stakeholder haben Erwartungen, an diesen kommt man nicht vorbei. Das Nichterfüllen von solchen Forderungen führen zu Massnahmen und Sanktionen. Will man nachhaltig wirtschaften, müssen die Erwartungshaltungen der Stakholder analysiert und erfasst werden. Aus diesem Grund muss die nachhaltige Entwicklung der Unternehmung in die strategischen Überlegungen des Unternehmens zwingend einfliessen.

Das Neue St. Galler Management-Modell ist ein integratives und interdisziplinäres Modell, das Entwicklungsprozesse betont und darüber hinaus die Interaktion mit Umwelt und Stakeholdern einbezieht. Nachhaltigkeitsthemen müssen deshalb idealerweise von Beginn weg in die Strategieanalyse, -entwicklung und -umsetzung einbezogen werden.

In einer Praxisübung haben wir die Erwartungen von Stakeholder anhand verschiedener Firmen analysiert und ein Anforderungsmanagement definiert. Unten ein paar Resultate aus dieser Praxisarbeit.

Quelle: Arbeitsgruppe Nachhaltiger Wintersport CAS ICM

Quelle: Arbeitsgruppe Post CAS ICM 

Quelle: Arbeitsgruppe "Captains Box" CAS ICM

Innovation und Nachhaltigkeit interagieren miteinander. Wie man mit innovativen Ideen nachhaltige Verhaltensveränderungen auslösen kann, sehen wir im folgenden Film: https://www.youtube.com/watch?v=WZyUEnOAwRs

Reflexion

Diese Thema konnte ich mit meinem Pate ausführlich diskutieren. Ich habe erkannt, dass eine Wertesystem für die Hindelbank ein entscheidender Faktor ist, um unsere Vision zu erreichen. Wo sehe ich die Anwendung:

• die nachhaltige Entwicklung des Unternehmens gehört in den Prozess der Strategieentwicklung integriert und ist ein integrierender Bestandteil der Unternehmensstrategie
• Die Herausforderung ein Unternehmen nachhaltig zu entwickeln liegt - wie in vielen Managementaufgaben - nicht in der Definition der Wertehaltungen, sondern darin alle Stakeholder dazu zu bewegen, dass nach den gemeinsam entwickelten Werten gelebt wird und dann auch Resultate erzielt werden.
• In meiner Tätigkeit berücksichtige ich verstärkt die Säulen der sozialen-, ökologischen- und ökonomischen Verantwortungen für eine nachhaltige Entwicklung des Unternehmens.

Ich bin überzeugt, dass ich mit diesen Instrumenten die Hindelbank trotz aufkommenden Turbulenzen stabil und zielsicher durch das Universum steuern werde.
Uns fehlt noch für die Hindelbank eine Strategie und ein Leitbild. Die Strategie und das Leitbild möchte ich mit dem Team noch in diesem Jahr erarbeiten. Vielleicht sogar im Rahmen der Masterarbeit. In der Strategieentwicklung werde ich die Stakeholder und eine nachhaltige Entwicklung in den Fokus stellen.