Das Planetensystem des Change Managements

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 14.2.2016
Mein Blog wurde 250 Mal aufgerufen.


Obwohl ich mir 100 Tage "Lern- und Beobachtungsfrist" nehmen wollte, habe ich seit der Übernahme der Verantwortung über die Hindelbank in einzelnen Abläufen Einfluss genommen. Hie und da musste ich sogar locker gewordene Schrauben anziehen, dies auch vereinzelt bei meinen humanen Teamkollegen. Der Effekt zu beobachten war interessant und es folgte eine positive Reaktion. 
Veränderung ist keine Modeerscheinung. Heute ist es kaum strittig, dass sich Unternehmen einer ständigen Veränderung unterziehen müssen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein. Change Management zu beherrschen ist also zu einer zu beherrschenden Standartdisziplin eines jeden Managers geworden. Dies ist der Grund, weshalb ich das Planetensystem des Change Management etwas tiefer erforschen will.

Kotter`s Planet der 8 Kontinente

Wenn es um Changeprozesse geht, dann kommt man am Kotter`s 8 Schritte-Modell nicht umher. In meiner Tätigkeit konnte ich schon einige Changeprozesse miterleben oder gar selbst managen. Das letzte mal bei einer Fusion zweier Betriebe im Gesundheitswesen. Kotter`s Modell stützt sich auf 8 Schritte, welche in drei Phasen durchlaufen werden (siehe Bild unten).

Quelle: Google Bilder

Da ich Kotter`s Modell schon einige male angewendet habe, muss ich auf dieses Modell in meinem Lernportfolio nicht tiefer eingehen. Aber aus der Erfahrung weiss ich, dass insbesondere in den Schritten 2, 3, 4 und 5 der Schlüssel liegt, ob ein Change gut abgewickelt werden kann oder nicht.

In ein Kräftefeld geraten

Gestern wurde mein Raumschiff ziemlich hin und her geschüttelt. Ich bin in Kräftefelder geraten. Was ist geschehen? Ich bin ziemlich blindlings in das Planetensystems des Change Managements eingeflogen und ich war mir nicht bewusst, welche treibende und rückhaltende Faktoren meine Flugbahn beeinflussen könnten. Kräftefelder können das Gleichgewicht meiner Flugbahn destabilisieren und grossen Schaden verursachen.

Quelle: Wikipedia

Solche Schäden kann man mit einer Kräftefeldanalyse verhindern. Eine Kräftefeldanalyse ist ein einfaches Verfahren für eine erste Einschätzung von Situationen. Sie analysiert die Kräfte, welche helfend oder hinderlich für die Flugbahn sind und helfen bei der Problemlösung. Dabei kann man die einwirkenden Kräfte auch nutzen. Wie zum Beispiel zur Beschleunigung des Raumschiffes. Unten sehen wir die Kräftefeldanalyse, welche unsere Arbeitsgruppe im Rahmen unseres Projekt durchgeführt haben.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Planet des "Change-Konzepts"

Wie kann ich nun ein Change-Konzpet designen? Eine Möglichkeit ist die folgende:

• Der Fallgeber schildert den Fall und zwar mit den folgenden Elementen:
• IST-Zustand
• Dauer und Ressourcen die zur Verfügung stehen
• SOLL-Zustand
• Die Gruppe diskutiert die Situation und sucht im Brainstorm nach Lösungswege und schreibt diese auf ein Post-it
• Die Gruppe entwickelt dann das Change-Konzept. Dabei orientiert sie sich auf folgende Punkte:
• Charakter & Dynamik des Projekts (siehe Formular "10 Stellgrössen")
• Ebenen festlegen auf denen Massnahmen zu lancieren sind
• Massnahmen auf Post-it sammeln und auswählen
• Post-its auf der Roadmap einordnen. Auf dem unteren Bild das Ergebnis der Gruppenarbeit. Wir haben die Massnahmen in der Ebenen "People - Process - Tools" über die Change-Phasen nach Lewin "Unfreeze - Move - Restabilize" eingeordnet.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

• Danach wird ein Management Summery erstellt, welches dem Projektauftraggeber präsentiert werden kann. Im unteren Bild das Management Summery unserer Gruppe.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Dieses Design ist eine gute Methode, um einerseits die wichtigen Massnahmen eines Changes zu erheben und eine Roadmap zu erstellen. Als Technik der Erhebung der Massnahmen könnte auch das SCRUM Modell dienen, welche im vorhergehenden Post beschrieben ist.

Reflexion

In diesem Thema habe ich mich ebenfalls mit meinem Paten ausgetauscht. Unbestritten, dass wir einige Punkte ändern müssen, wenn wir unsere Vision - Das Kompetenzzentrum Nr. 1 der Schweiz zu werden - erreichen wollen, insbesondere im After-Sales-Service. Dabei werde ich mich im Changeprozess am Kotter-Modell halten. Damit habe ich Erfahrung und es funktioniert gut.
Ich werde aber den Changeprozess mit einer Kräftefeldanalyse ergänzen. Nicht nur um zu erkennen welche Kräfte sich positiv oder negativ auf  mein Vorhaben auswirken, sondern auch um zu erkennen wo ich Lobbyieren muss (siehe Post Lobbying).


Ich nehme mit:

• Tauche nie in unbekannte Galaxien ein, bevor Du die Kräftefelder nicht kennst
• Nutze die Kräfte, die sich positiv auswirken, oder gar das Vorgehen beschleunigen können
• Entwickle Gegenmassnahmen - z.B. Lobbying -, um rückhaltende Kräfte abzuschwächen.

Das Planetensystem des Agil- und Leanmnagements

Computerlogbuch der Hindelbank,
Alessandro Pellegrini
MEZ 18.00, 7.2.2016
Mein Blog wurde 230 Mal aufgerufen. Immer noch keine Kommentare auf meine Posts. Der Austausch über das Gelernte findet vor allem mit meinem Stellvertreter statt.

Projektmanagement ist ein beliebtes und klassisches Instrument, um Product Development oder Changes zu managen. Diese klassischen Methoden haben jedoch ihre Grenzen oder ebenso auch ihre klassischen Killer, weshalb gute Ideen oder gar wichtige und notwendige Schritte manchmal in den unendlichen Weiten des Universums atomisiert werden. Agile Methoden helfen dabei, diese Killer zu vermeiden.


Wichtige Merkmale der agile Methoden sind:

• Fokus auf fortlaufende Lieferung von Mehrwert für die Stakeholder. Die Werkzeuge dazu wurden bereits in vorigen Posts über das Value Proposition Design vorgestellt.
• Selbstorganisierte Teams
• Kooperationskultur, auch mit Kunden
• Interaktives Vorgehen mit kurzen, geschützten Arbeitssequenzen
• fortlaufendes Lernen
• Lebensqualität

Mehr dazu findet man unter folgenden Link: http://agilemanifesto.org/iso/de/




Welche Methoden kann man anwenden und wie erfolgreich sind sie? In der Folge erkläre ich einige Methoden die wir im Unterricht besprochen haben.

Der Planet "Management 3.0":

...der Begriff „Agiles Leadership“ steht im Zentrum von Management 3.0. Denn die Projekte und Prozesse in Unternehmen werden immer komplexer. Und nicht nur sie: Auch die Menschen, die es zu führen gilt, wollen mehr und mehr als Individuen motiviert statt nur dressiert werden. Strenge Strukturen und Vorgaben blockieren da mehr, als sie nützen. Ein agiles, offen gestaltetes Management ist die weitaus wirkungsvollere Waffe. Mehr zu dieser Methode findet ihr unter folgenden link: http://www.management-30.eu/was-ist-management-3-0/


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Planet "Leanmanagement":

...bezeichnet die Gesamtheit der Denkprinzipien, Methoden und Verfahrensweisen zur effizienten Gestaltung der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der Kanban-Planet:

...ist nicht nur eine Methode zur effizienten und effektiven Lagerhaltung, sondern eignet sich auch bestens für die Steuerung von Entwicklungsprozesse. Das Vorgehen orientiert sich an einem festgelegte Flow, wo die Aufgaben in einer mehrstufigen Integrationskette optimal gesteuert werden.

Quelle: https://www.crisp.se/gratis-material-och-guider/kanban

Der Planet "Extrem Manufacturing":

...ist eine interaktive und Inkrementes Werkzeug, um schnelle Produkterfolge zu erzielen. Sie basiert auf die Anwendung verschiedener Methoden des Scrum, Kanban und Leanmodelle.


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Der SCRUM-Planet:

...mein Highlight des Moduls. Es besteht nur aus wenigen Regeln. Diese Regeln definieren fünf Aktivitäten, drei Artefakte und drei Rollen, die den Kern von SCRUM ausmachen. SCRUM wurde in der Informatikwelt geboren und ist mittlerweile die verbreiteste Methode in der Programmentwicklung. Der Film STAR WARS und das Prinzip der Apps von Apple wurde mit der SCRUM Methode entwickelt. Details sind unter folgendem Link zu finden: www.scrumguides.org/docs/scrumguide/v1/Scrum-Guide-DE.pdf






Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Die SCRUM Methode konnten wir mit einer Warp-Antrieb ähnlichen Powerübung erleben. Es ging darum einen Innovationspark "Bluefactory" auf dem ehemaligen Arial von Cardinal in Fribourg zu entwerfen. Nach einer vorbereitenden Planungsphase, wo der Aufwand über die vom Auftraggeber formulierten Anforderungen mit einer "relativen Schätzungstechnik" bewertet und mit Story Points gewichtet wurde, entwickelten wir die Resultate in 3 Sprints. In der Folge ein paar Bilder und Informationen zu dieser Übung:

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Aus dem Aufgabentopf (Backlog genannt) entnimmt die Gruppe diejenige Anforderungen, welche sie gegenüber dem Auftraggeber als Ergebnis liefern will. Diese Anforderungen sind in Sprints zu bearbeiten und auf den abgesprochen Termin zu präsentiert. Das obere Bild zeigt die gewichteten Anforderungen nach der relativen Schätzungstechnik.


Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Das obere Bild zeigt die Ergebnisse nach der Bearbeitung im Rahmen des 1. Sprints, diese waren eher bescheiden. Die Aufgaben, welche durch den Auftraggeber nicht akzeptiert werden, gehen zurück in den Aufgabentopf und müssen wieder angegangen werden.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Die Leistung der Gruppe wird mit einer Burndown Chart gemessen. Die Soll-Leistung wird dadurch ermittelt, in dem man die Summe der Story Points durch die Anzahl Sprints teilt. Die Ist-Leistung ergibt sich aus der Summe der durch den Auftraggeber als erfüllt beurteilten Anforderungen. Im oberen Bild die Leistung der Gruppen nach 2 Sprints (grüne Linie).

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

 Das obere Bild zeigt die Planung der Gruppen. Als Beispiel, entnahm die Gruppe B im 1. Sprint drei Anforderungen mit einer gesamten Summe von 13 Story Points und erfüllte diese. Die Gruppen A, C und D erfüllten die Anforderungen im 1. Sprint nicht, weshalb diese im Rahmen des 2. Sprints nochmals bearbeitet wurden.

Quelle: Arbeitsgruppe CAS ICM

Nach drei Sprints sah das Ergebnis der Bluefactory wie im Bild oben aus. Erstaunlich wie schnell die einzelnen Gruppen aus den drei Sprints lernen konnten und von Sprint zu Sprint ihre Effizienz und Effektivität steigern konnte.

Reflexion

Nach dem Austausch mit meinem Stellvertreter, orteten wir das Problem der Anwendung solcher Methoden in der Befähigung der Führungskräfte und Key-Personen mit solchen Methoden umzugehen. Dies ist nach unserer Meinung stark abhängig von der Reife der Organsiation und Mitarbeitenden. Ursache ist oft die fehlende Kultur eigenverantwortlich und selbständig zu wirken, Angst vor dem Ungewissen und vor dem Misserfolg. Solche Methoden können erst dann angewendet werden, wenn das Team befähigt ist. Für die Hindelbank geht es also zunächst darum, das Team für die Anwendung solcher Methoden zu befähigen.

Wie will ich das erreichen? Indem ich ein Umfeld von Vertrauen schaffe und eine Fehlerkultur implementiere, die nicht nach Schuldigen sucht, sondern sich auf die Korrektur der Ursache konzentriert. Weiter ist es wichtig einfach mal den Mut zuhaben und einen Schritt zu wagen Im Wissen, eventuell auf die Nase zu fliegen. Aber so lernt das Team schnell. Und indem ich Plattformen schaffe, wo diskutiert werden kann und Instrumente zur Verfügung stelle, welche das Lernen zulassen. Dabei möchte ich die Methoden anwenden welche ich gelernt habe, damit sich mein Team an solchen Instrumenten gewöhnt.


Die Plattform habe ich bereits geschaffen! 1x wöchentlich werden abteilungsübergreifend zwischen dem Verkauf, dem Lager und der Werkstatt die Reklamationsfälle besprochen. Erstaunlich was für Altlasten dabei zum Vorschein kommen. Mittlerweile ist das Vertrauen soweit gediehen, dass das Team konstruktiv mit Fehlern umgeht. Fehler werden thematisiert und nicht mehr versteckt. Das Ziel ist noch weit weg, trotzdem zeigen sich langsam Früchte. Wir haben zwei positive Bewertungen auf Google :-) und ich hoffe es werden mehr.